编辑导语：目前看来，在线教育将是未来值得关注的一个发展方向。那么，在线教育产品该如何做好运营工作，以实现高效运作呢？本文作者就拆解了在线教培的运营工作，讲述了他对产品运营工作如何实现“合力”的看法。

　　合力这个话题，是近一两年以来各家企业非常熟悉的一个名词，也是从事任何行业的同学在日常工作中经常被leader耳提面命的一个点。

　　笔者在刚入职场的日子里也被曾经的老大经常教育，要重视团队合力达到项目预期的效果。笔者在刚工作的前半年并不是很能理解这句话的意思，后来从专员晋升到主管以后，与团队内和团队外的协作沟通越来越多，才渐渐懂得了这句话的意思。

　　So，今天我们也花点时间一起探讨一下，在线教育产品的获客、生产、销售、服务一整套环节中每个角色的作用，以及整体的工作流当中应当如何有效形成合力。

　　一直以来笔者比较认同一个观点——任何一个团队或者一段社会关系，如果要长期稳定的持续走下去，有三点一定要被满足，即：互信、互敬、共同愿景。

　　做到这三点所需要的个人特质有很多的优质职场博主或HR已经分享过了，但是笔者认为要先互相了解彼此的工作内容，才能明白他们许多决策背后的动因，从而达成一致。

　　上一篇文章我们分享了产品运营岗的分工和职能，这一小节我们跳开运营岗，从项目的全貌出发来观察整体的组织分工。

　　笔者综合了以往工作过的团队和一些特殊衍生的职能岗，总结整理出来的一份在线教育项目组织架构基本如下：

　　这其中，有担任过管理职能的小伙伴可能会疑惑，为什么没有人才发展和业务审计相关的角色呢？

　　笔者认为这部分工作更适合由集团级横向管理部门或董事会来执行。且笔者经历过的团队当中，人才发展都是统一由集团人力资源部下设的HRBP来负责，汇报上也是垂直汇报于集团HRVP或大区HRD。业务审计的相关工作，也是统一收归到相应的质检部门来执行，直接汇报到集团分管领导处。

　　在这当中，大家根据其基本的title名称也能了解具体的工作内容和职责，这种组织架构的整体流向是以前端负责全部的获客拉新销售、后端负责全部的生产供给售后的逻辑来执行的。无论是学科品类还是用户渠道品类，均按这种架构将工作归属到整体的规划中。

　　这类团队整体的管理上遵循由负责人管理一个种类的工作，为此负责并垂直向直线上级汇报，如果涉及到多学科线或多渠道线，可能会增设部门助理或项目VP类的角色进行整体的辅助管理。

　　至于人员管理上是否需要专门设置这么多的岗位，笔者认为需要根据项目的整体人力成本情况和未来发展来进行决策。如果项目成立的周期并不长，可以优先将人力成本放置在生产端与营销端；运营端提升人效和单岗位薪资，降低人员密度以达到整体人力成本可控。

　　营销端对人的需求笔者无需阐述，因为需要销售团队来完成项目的“第一桶金”。

　　而生产端需求人力的原因在于：生产端对专业能力的要求很高，但人员能同时多线满足专业需求的可能性却很低，往往需要一位老师对自己所讲授的科目做深耕。

　　在这儿笔者要强调一个知识点：教学课程研发的难度极高，工作量也极大，哪怕是一个非常简单的学科，背后是需要专业人士至少三到五年的积累，才能够保障自己产出的课程或资料质量不被质疑。

　　而运营端可以尝试执行多线运营工作平行推进的工作方式，比如学科运营的同学需要了解自己学科产品能够适用于什么样的用户，并且能够简单策划一些活动（直播课、裂变获客、转介绍）。

　　因此在团队建设的初期，运营端有1-2个能力较强或成长性较强的同学兼顾一些工作，并配合好课程产品的销售工作即可。

　　这种架构有一个非常大的好处，即专人做专事，大家各司其职，互相沟通以达到期望目标。

　　但是问题也非常明显，即在团队人力有限的情况下，只能优先处理主干业务线的事情，很难照顾到一些公司战略层面新增的业务线或业务试验田。如果期望做到相应的效果，需要新增一整套班子来匹配新增业务线的需求，但这也无形之中会增加新业务线的成本，且增加了管理层在调整业务线和人员时的决策压力。

　　因此，很多团队往往会在主干业务团队之外专门下设增长业务组，将一些试验田的工作转移到这个专门的增长业务组上，这个团队直接面向项目总监汇报，并根据其具体的情况寻求资源或人员的支持。

　　说完了组织架构，接下来就要开始干活了，那么在干活的环节上大家是如何互相配合的呢？

　　在这里笔者将分为两种情况进行讲解，一种是证书考试、高等学历教育这类通配型教学课程的工作链；另一种是兴趣课、知识付费这类特定型教学课程的工作链。

　　这两种课程对整体内容产出和销售的配合度是不一样的，且工作主导方式也有很大的区别。

　　这种课程的供销基本上是教学端口做内容主导并负担内容迭代的工作，运营端口与销售端口做好产品包装，并面向一线团队（社群运营、微销、电销）实施培训和销售过程管理。

　　在这个流转机制中，销售团队负责一部分的售后维护工作（为扩科复购、转介做准备），有的同学就会疑惑那主要的售后维护工作谁来执行呢？

　　答案就是助学团队，他们需要负担好学员常态化的学习指导工作，也就是相对较重的这部分任务。但是对于学员来讲，在付费的前期，更加倾向于谁卖给我课程，我就找这个人获得答案。

　　这种架构上，教学团队和运营团队的工作彼此之间的独立性相对较强，因为教学团队对内容研发工作只有一个宗旨，就是在进度可控的情况下尽一切保证能帮助学员通过考试或拿到更高的成绩。无论学员喜欢与否，在面对国家级或行业级的考核时，并没有太多可以对内容本身讨价还价的空间。

　　所以用户对产品的要求反而会极高的集中在讲授形式和授课师资上，这也就倒逼了教学团队在遴选讲师或者设计课程体例的时候，需要兼顾好市面上各类学员的感受和学习能力。

　　这类课程并不存在所谓的“生活刚需”，所以在内容打磨上，需要教学端具备一定的市场嗅觉，打磨出更加契合主流销售人群或客户群体的一些课程。

　　在这个工作流当中，运营团队与教学团队集体驱动，把专业知识包装的更加“市场”。尤其是教学团队，需要贯穿全程，课程设计环节就要把营销的点埋进去，并在讲授的内容上更加贴合目标人群的需求和问题。因此在设计环节需要将一切内容设计考虑完善。

　　这种课程策划配合上，整体团队都需要三思甚至是十思而后行。因为这类课程相比于职教考培类课程有两个点不同：

　　成品迭代的空间极小——在迭代时需要彻底检视原有的课程架构和内容是否仍然符合市场主流需求，并进行调整。这套工序执行完，整体的成本和工时耗费相当于重新制作一套课程。内容与服务深度融合——这类课程比较依赖助教/班主任与用户共同完成学习，因为用户自行学习的积极性无法保障，且内容设计上互动性、连贯性相比于职考课程更强。课程正式上线后，想实施调整的难度极高。对于这类课程，学员本身对内容拥有极高的议价权，第一反应一定是这个内容是否吸引我，在我看来这个内容对我是不是有用，然后再去看课程的服务、价格等其他层面的因素。且这类课程本身的二次付费也是建立在当周期课程包能否让学员满意，从而考虑进行二次付费或转介绍自己身边的人来购买。

　　对于团队的每个人而言，知道如何做事还需要有非常明确的目标才能保证自己的工作有实际价值，并相互配合形成合力。

　　因此，对各个岗位、各个职级的员工而言，如何制定KPI就是个非常重要的事情。

　　就笔者以往的工作经历总结，一个项目能否发展主要体现这几个因素：“生存”、“质量”、“效率”和“远见”。对于一个项目leader而言，团队内部的员工至少要在一个点上可以发挥价值，而且员工的职级越高，就需要能在更多的点上发挥价值。

　　团队生存有一个核心因素：总体营收。

　　岗位职能属营收垂直相关的员工，比如销售岗、销售管理岗、运营管理岗，都应该根据自己的销售或运营范围，为GMV负责。

　　为GMV负责有两个方式：降低付费的门槛or找到更多潜在付费的用户。所以笔者个人认为，任何一个从事于运营或营销岗位的同学都应该至少在这两点之上发挥价值。

　　说回具体的KPI制定：对于销售团队而言，KPI的制定逻辑相对简单，根据不同的销售管辖半径确定具体的销售任务金额，控制用户流转基线或产品体系即可完成更具备指向性的营收导向（特定学科类型、特定盈利率的产品）。如果希望更加稳健的控制收入，也可以将退费挽单情况增加为销售管理团队KPI的一部分，但不建议占比过高。

　　而运营团队的KPI设置就会比较复杂，因为大家的负责范围不尽相同，能控制的资源也有很大差异。

　　学科运营/项目运营——负责辖下学科产品的纵向销售情况，协作完成特定学科、学科特定产品的销售任务（销售金额、订单量、购课用户量等指标）；用户运营/平台运营/流量运营——负责管辖的用户范围内整体成交，重点聚焦于渠道、平台本身的转化能力（周期转化率、转化用户数、平均客单价、周期ROI等指标）；内容运营——负责吸引新增用户、保障用户粘性。在内容平台建设的前期更建议聚焦于如何有效获客，待有一定用户基础之上，再去提升转化能力（阅读数、点赞数、转发数、新增用户数）。其他的运营岗位根据自己的岗位特征，去逐步的朝这几个方向去靠拢即可。

　　任何一个期待良性发展的项目，都应该在能力范围内，提供质量最高的课程产品，从而逐步将产品口碑做大。质量的管理主要体现在知识准确性和学员接纳反馈两个方向上，对此负责的也就是一线输出课程的教学教研团队。

　　教学/教研/答疑班主任——垂直接触学科的知识内容，并输出给到用户，因此首要考量就是输出内容的正确与否，再者就是输出的知识内容能否让用户有效吸收（内容抽检正确率、综合答疑评分、答疑满意率、投诉条数、师资综合评分等指标）。

　　这里的效率更多体现在教学环节与服务环节的效率管理上，营销环节因为有强收入KPI驱动，耽误时间就会直接影响收入。教学环节和服务环节的效率会直接影响用户对课程的感受。

　　教学环节的效率主要体现在课程和随材的兑付上，主要由实施排课与供应链管理的教务岗位负责；服务环节的效率则是面对学员发来的信息或诉求能否快速响应，更多由一线的服务班主任负责。

　　教务——保障教学有序进行、内部信息快速交互、降低沟通成本。不与学员直接接触，但能直接决定用户什么时候可以学习课程、什么时候能够收到随材（课程更新进度差值、课程录制/剪辑进度差值、资料文档供应进度差值等指标）。服务班主任——与答疑班主任有一定重叠，有些公司也会把这两个岗位合二为一。他们是在用户购买完课程后与用户相处最久的人，能直接影响单个用户的学习情况（消息响应速度、有效回访率等指标）。

　　一个项目的远见很难用量化指标去考核，更多是需要团队的leader以经营公司的心态去考虑自己的团队未来的发展方向是什么。以及为了更好朝着这些方向发展，目前我们需要做些什么。

　　与“远见”相关的业务，更多建议以OKR的形式去制定发展性的目标，然后逐步拆解到团队的每个人当中。

　　在本文的最后，笔者想说，在工作中每个人的所作所为必然有其背后的逻辑在，无论是职责所系还是个性归因。只要大家在本质上愿意为了做好手上的项目共同努力，并认同互相属于协作关系而非竞争关系，就能够形成整体的合力。

　　后续的文章中，笔者将从单一的课程产品策划细节工作流出发，以真实发生过的案例入手，详细拆解如何把一个想法变成一个可以用来销售的课程包。

　　本文由 @Hickey J. 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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