作者：金腰子（九卦金融圈专栏作家） 来源：腰腰金融

　　今天我们来说说渠道的问题。

　　一直以来，我们想要去了解金融面临的经营压力源头在哪里，大家说了很多例如费用资源、文化机制、组织架构的问题，其实往下深挖一步，最后所反映的几乎都是渠道的问题。

　　例如，

　　在效率不高的渠道中，营销费用显得无法有效提升转化，低ROI的营销投入也就难以为继，一方面可能是渠道本身形态与设计的问题，另一方面是渠道运营能力的问题。

　　在新型渠道中，用户经营与业绩经营之间虽然有关系但是并不那么直接，导致以经营业绩考核为核心的文化机制，难以重点支撑对用户的大规模获取，自然也难以提升对渠道的体验设计、运营设计的关注度。

　　渠道的发展遇到互联网的下半场，大规模渠道难以建立，也就形成了部门间的渠道竞争，渠道的建设权、运营权、基于渠道的产品经营权相互独立，体现为组织架构的问题。

　　至于金融产品本身价格市场竞争力的问题，我认为这是一个经营策略的问题，它与风险的经营模式、客户运营商业模式、业务服务的流程策略密切相关，并不能简单的归为产品竞争力、价格因素的问题。

　　在问题的分析过程中，大家惯于剖析费用资源、文化机制、组织架构的问题，但在我看来矛盾的源头集中在渠道所受到的市场冲击。客户体量越大的机构，面临的渠道质量冲击也越大。

　　对于“渠道”的概念，金融机构会不自觉的用线下渠道去做对标，毕竟线下渠道对金融机构来说再熟悉不过了，甚至可以说接近于线下零售渠道运营的典范，毕竟金融机构线下渠道的信任度在各商业行业中几乎排在首位。

　　这种对标不无道理，当你仔细去分析线下渠道的时候，你会发现线下与线上运营没有本质区别。

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　　线下从招牌设计开始，就在建立品牌向市场的传播。

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　　直到有人看到招牌，走近、走进大堂，完成了“用户”的交互。

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　　根据人的神态、办理业务的询问，实现了“用户”的洞察。

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　　根据用户需求通过流程体验，办理业务，完成交易，设计活动，实现用户向客户的转化。

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　　对服务进行评价，大堂经理几句寒暄，完成了服务的反馈，和交易后服务。

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　　发放其他宣传材料，客户经理添加微信，温馨的告别，为服务的二次传播粘性构建基础。

　　这种体系和互联网强调的3A3R运营模型几乎无差，毕竟商业运营的本源是相通的。只不过未来市场对线下金融服务的需求在降低，这个场景的入口流量频次越来越低。

　　大家自然而然想到把这样的服务挪到线上，但运营的实际情况却似乎发生了变化。

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　　线上的招牌在互联网市场中，似乎缺乏了影响力号召力感染力。

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　　用户走近、走进的理由变得低频不充分。

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　　对用户的洞察不再高度个性化，洞察的维度与深度受到机器能力的限制。

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　　货架般的服务让交互变得单向，缺少互动，转化触发高度依靠客户自身的需求。

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　　客户的数据反馈难以实时应用在服务中，交易后的服务不再让体验形成闭环。

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　　业务的目标只有交易，服务与体验被忽视，二次传播与复购流程难以运营。

　　看似一样的运营框架，从线下拉到线上就出现了很多的问题，原因是复杂多样的，如果一定要分析，问题可能出在了这么几个地方。

　　曾经对线上渠道的规划，是作为线下渠道的辅助客户服务工具，而不是主要渠道，缺少对渠道运营的关注。而线下与线上的用户出发点不同，线下用户的起点仍然是金融服务，而线上用户的起点是场景化服务，用户运营的起点发生了变化，自然市场策略也应该是不同的，然而这样的区分并没有体现。

　　对客户的分群经营不足，缺乏科学的分群方法，导致难以找准特定客群的场景需求，以产品为核心的线上服务工具属性难以向以客户为核心的互联网渠道属性转化，难以改变低频交互的渠道现状，存在明显的频次瓶颈。

　　线下运营虽然效率不高，但由于人的因素，服务的体验获得感得到提升，且由于线下多人数多，一定程度上分摊了运营难度。线上运营普遍采用集中运营的模式，人在运营中的参与深度降低，差异化精细化运营不足，体验获得感降低。机器运营还没有到达人员运营的深度和体验。

　　线上渠道质量高度依赖于线下人员的传播与激活，线上独立获得市场、独立经营能力无法得到充分体现，因此引发了资源、文化、组织方面的质疑与争论，协作效率受到影响。

　　其实金融机构的线上渠道发展之路注定与互联网不同，因为存量业务基础、业务属性、人员资源构成、资本投入模式都不尽相同，粗暴的复制互联网发展之路一定会遇到诸多水土不服的情况。

　　而很多新零售的理论基于实物的消费，但是金融这种高度数字化的服务，没有“试用体验”，所以金融新零售也注定与很多市场上新零售的故事不同。

　　因此对于金融渠道发展，我有几个大胆的观点和大家分享讨论。

　　无论线上还是线下渠道，未来非金融的服务都将逐渐增大服务比重，但不会脱离与金融的转化关系。而相比功能，内容会成为新一波战略资源。

　　线下渠道不会消失，反而会发挥更大的场景化作用。线下渠道由于所处的区域经济、社区场景、客群构成不同，服务差异性会被不断放大。经营重心将逐渐从账户经营向客户享有权益的经营转移，更多的体现为“客户成长体系”的运营。

　　线上渠道的有效发展，将离不开线下和线下人员的支撑，人员在线上渠道交互中的作用将越发重要，甚至是决定性的优势。线上成为远程获得用户和体验入口，线下成为权益经营阵地，人员成为线上精细化运营的参与主体。

　　线上渠道运营的核心将从场景运营，转向针对用户角色特性的运营，运营关键是对角色转化节点的运营。

　　线上渠道布局将围绕客群需求区别设计，同类客群的服务将被整合，差异化客群进入独立发展阶段，金融服务中台作用将被放大，渠道注册用户规模不再是关键，垂直精准客群的覆盖程度，活跃占比、活跃频次质量将成为主要发展目标。

　　线下渠道中客户经理职能将从销售人员，转化为线上社区的意见领袖，职业的认同感从销售业绩转化为社区服务能力和影响力。

　　差异化渠道的建设经营主体将回归客群经营的责任主体。

　　以上就是今天我们对渠道的一些感受和理解，对于金融机构来说，金融业务应坚守严谨性与适当性，而渠道策略或应该更加开放。

　　或许在更加开放的渠道中，让更多人愿意参与互动，愿意在金融服务的大框架大背景下表达生活需求，获得相应金融与信息资源，养成更好的金融习惯，本身也是开放金融、普惠金融的服务目标。

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