“东小店”8个月GMV突破14.5亿，京东在社交电商领域的“迷踪拳”这样打！-鸟哥笔记

京东整个用户在2020年Q2突破了4个亿的活跃度，在社交电商方面，转向做公开化的SaaS服务后，到2019年底共有300个左右的SaaS化平台，这方面有将近15多亿的创收。

这些数据背后，是京东在社交电商领域的不断尝试。东小店，从去年10月份到现在，8个月的时间，累计店长数量突破了850万，覆盖城市375个，社群数量突破10万+，有162名城市大使，GMV突破了14.5亿。

有朋友和马英才说，京东2019年在社交电商领域做的一系列动作，就像在打迷踪拳。而在前段时间的见实大会上，马英才就为大家解开了这个迷踪拳。

分享了京东在社交电商领域探索出来的三种模式：供应链竞争型、意见领袖型、场景多样化型。以及京东在实践过程中是如何实现超强转化的，并在最后分享了自己看到的未来零售如何演变。现在，就让我们先回到大会现场，听听马英才的精彩分享吧。如下，Enjoy:

京东3C家电零售事业群

社交电商业务部总经理马英才

前不久，一位朋友和我说“京东2019年在社交电商领域做了一系列动作，像在打迷踪拳一样。”我今天就详细跟大家阐述一下这个迷踪拳。

从2018年到2019年，我们一直在做“京微力计划”。我们关注社交电商领域，基于“人、货、场”的零售模型，想要寻求真正能有效提升成本、效率、体验、服务的零售模式。

京微力的第一个阶段，是扶持外部合作伙伴，进行零售创新方面的共创。我们提供技术和供应链服务，提供便捷的商品调用接口、专业的采销、营销、运营能力、全面的物流支持，让他们实现创新。

京微力的第二个阶段，我们做了消费升级，从微商品、微品牌、微工具、微平台这四部分进行生态布局。

在社交电商方面，从扶持单个定向平台，转向做公开化的SaaS化服务，用户如果有一定的流量资源，可以直接找到我们，一键生成自己的专属社交电商小程序，我们配套有物流保障和商品服务保障。2019年，我们有300个左右SaaS化平台，这方面有将近15多亿的创收。

一、社群爆发下的三种模式

我们在2020年，整体有多种模式齐头并进的爆发，分享一下我们探索过的模式中的一些。

1）社群爆发-供应链竞争型

会员制是大家接触最早的，像我们的1号会员店，一直在深耕供应链，以商品和服务为核心，打造核心竞争力。

用户参与零售的目标，是用最低成本获取最优的商品服务。在价格竞争激烈的情况下，很多商品的价格和品质无法决断，完全要靠供应链。供应链一方面能决定商品品质和商品定价权，另一方面也能决定用户拿到商品之后的体验。

过去，我们父辈的习惯是购物凭票，现在我们也有很多东西需要提前排队购买。有些商品会一直处于稀缺状态，不管是原材料限制还是销售商的手段。因此，对于平台来讲，发展下去的核心要素依然是供应链壁垒，比如我们现在看到的会员制电商平台。

京东的1号店，就是这样的会员制零售平台。目前是将一些特定商品提供给特定人群，只有专属用户才能享受差异化待遇。这是会员制最大的优势，有专属的优质服务。

2）社群爆发-意见领袖型

意见领袖型模式，主要以推手和团长为核心。如今整个商品的丰富化、同质化非常严重，消费者很难决策，因此产生了专业的测评解说员和专业导购。同时还有一个新现象产生，就是商品组合的体验，比如A商品和B商品搭配组合后的体验，完全超乎A商品的厂家想象。

因此需要足够的引导和推荐，我们可以看到很多导购类型的电商平台，如东小店、云小店、芬香等。专业测评会激发用户的潜性需求，把需求萃取出来，是从业者和商家可以挖掘的机会点。

3）社群爆发-场景多样化型

刚才说了人和货，是不是场景也有深耕的模式？流量现在非常碎片化，我们想在场里实现流量的聚集越来越难，人们对流量经营的变现尤为重视。

我们可以看到直播图文链接等工具会变得很多，因此有很高的转化成果。包括我们和快手合作，他们最大的特点是能有效激发需求。

传统卖货，等信息传递过来之后，消费者有思考空间，同时发现自己有需求后，可以去测评网站、京东等做对比，会有几分钟的决策过程。但直播卖货的特点是消费者没有思考空间，被主播牵着走，主播说优惠时间只有5分钟，就会迫使你在5分钟之内做出决策，转化率相对会更高一些。

二、2020社群超强转化

刚才讲了我们在社群超强爆发方面的三个模式，但其实我们探索过的模式很多。接下来讲讲，我们在实践过程中如何实现超强转化？

京东2020年的下沉用户比以往有很大提升，大概提升了70%左右。我们从今年1月到现在，和100个产业基地做了一些C2M的深度合作。我们在品牌宣传广告部分的费用很低，更多的价值是在商品本身。

这些数据背后，是我们在社交电商领域不断尝试的结果，包括京喜、东小店等小程序，都对下沉市场新用户的提升做出了很大贡献。此外，我们和快手这样的视频内容类伙伴合作，也很重要。

我们想做超强转化，除了线上尝试外，核心还有一点在于体验，体验离不开线下场景。2020年，我们实现了京东到家在700个县市的覆盖，还有和大型超市合作，还有京东专卖店、京东电器专卖店以及超级大型的体验店等。

我们在社交电商也做了比较大的调整，用户要下沉，要破圈，就必须要有合适的工具。2018年，我们第一次踏入社交电商领域，希望做出自己的贡献。2019年10月25，上线了测试版小程序--东小店，我们想让每位店长的付出都有回报。在这个领域中，店长积累的流量归自己经营。

东小店的特点有三个：第一，这个小程序面向门店，店长可以进行私域流量的高效运营，可以实现有质量的裂变和增长。从用户体验和视角上我们都做了很大变革，过去是用户过来消费，现在是用户过来赚钱。

东小店模式的背后，依然是用京东强大的供应链优势。比如平台会给每位店长营销裂变工具、流量运营工具、变现转化工具。小程序首页归店长自己，所有流量是店长自己的，店长都可以有效控制。

从去年10月份到现在，8个月的时间，累计店长数量突破了850万，覆盖城市375个，社群数量突破10万+，有162名城市大使，GMV突破14.5亿，远远超过了日常看到的中小型平台两三年的经历过程。

未来我们会做什么？首先是门店赋能。全域是很重要的概念，如何让消费者在线下无缝获得良好的商品体验？我们会深耕门店赋能。

其次在商品方面，除了京东现有的优势外，还会打造C2M，以及社会化的库存也会吸纳进来。另外我们还有网红直播，会给店主增加直播类工具，让他们更好变现。

三、增长视角下的角色演变

接下来讲一讲我们在增长视角下看到的角色演变。

1）增长视角-消费者演进

以往的用户，从消费者变成消费型分享者，再变成分享型消费者。平台也是这样，未来50%的平台会深耕于消费，30%的平台会深耕于消费细分，20%的平台会专注于服务这些分享型消费者。

普通消费者和平台之间的关系是，一般只要去这个平台，就意味着要打开自己的钱包往外掏钱。消费型的分享者，在掏钱的时候，要用最低的价格买最好的服务。分享型消费者，在平台上的动作可以同时产生有效的价值。

从长远来讲，平台和用户之间的关系，不单单是平台和消费者的关系，而是命运共同体，有可能这个平台的用户是企业的员工，也可能是企业的股东。平台上用户所有行为产生的价值，都是平台与用户共同瓜分。

科学和技术促进了零售更高效，但零售本质上是心理学和哲学问题。我们要做的事情，是将这些隐性、沉默的价值，用有效的资源有机协调，可以成为显性的价值，并在这个过程中，给参与者提供更优质、良好的体验。

在第一阶段，消费者的心理感受是：你来消费，你来花钱吧。对任何人而言，从口袋里掏钱，是一种被心里屈服了的行为妥协，人脑海里会出现一个词“等价交换”、“物有所值”。我在2019年看了很多关于“消费者后悔的研究”，发现很多人购买了后悔，不是因为产品贵，而是因为价值不符，体验不足。

在第二阶段--消费型分享，用户的心理感受：我来帮你省钱，同时还可以赚钱。也就是当前的自购省、分享赚的阶段。用户以省钱为目的，赚钱是裂变和传播的动力。

在第三个阶段--分享型消费，用户的心理感受：我来帮你赚钱，平台属于你。用户在平台上活跃的每一天，都会知道这个组织的利益是为了我自己创造价值。所有人都是趋利的，只有当平台跟用户打造成利益共同体之后，我们才会共生，获得共同的利益。

2）增长视角-从业者分布

有些人专注于人，有些人专注于品，有些人专注于货。三者之间没有优越之分，也没有高低之分，只是零售链条上每个环节承担着不同角色，每个角色都有各自的价值，缺一个链条都会造成整个模式的崩塌。

上者卖“品”、中者卖“人”、下者卖“货”。其中，“品”指品牌：优质供应链和优质服务工具的生产者，基本以企业为主，可以是平台方，也可以是品牌方，当然也有部分自然人。“人”指团队长：优质商品和服务的筛选者和高效方法论的提炼萃取者、MCN 机构、团队长联盟、微商联盟等。“货”指推手：高效方法论的实践者、优质商品和服务的推广者。

在整个行业变化中，我们每个人都应该做一个深入的琢磨者，潜心琢磨，耐心等待，很多时候是时代需要我们，我们就能顺势而为，社交电商就是大时代所需要的，我们顺应着去做了。

3）增长视角-品牌机会演进