在私域领域，目前覆盖面最广、呼声最高、反应最灵敏、走在最前列、打法迭代最多的行业，非零售和教育莫属。而他们对新打法的渴求程度也绝不输于任何一个行业。

见实刚得到两个有意思的数据：到店率达到29%，目前教育行业最高是15%，基本翻倍；ROI（投入产出比） 达到1:5，投入2万，收回10万，远超行业平均的1:3，这些数据均来自于网易智企的一个实际案例。据了解，网易智企是实现企业用户全生命周期管理的一站式服务商代表之一。

因此，见实第一时间找到了网易智企副总经理封雷，并跟他深聊了2个多小时。过程中，发现他们的打法可以被归纳为“用户分层管理+重度个性化运营”，代表私域的最核心方向，也是订单转化、长期复购和转介绍的基础条件。

现在，让我们借助实录，回到现场，看看封雷分享到的市场观察、具体案例，及关于私域的新理解，或许能给业界的创业者带来不一样的启发。

见实：网易智企涉及的企业全生命周期管理，是行业一直以来的需求，还是为了满足近来市场，包括私域等带来的新需求？

封雷：从整个2B领域来看，其本质并没有变化，但在流量运营和产品思路上有一些调整。

流量运营上，之前企业在公域获客方面的经营预算占到了70%-80%，而客户维系、客户至上之类的动作还处于喊口号的阶段，也不愿意投入太多人财物。

随着公域流量成本的增高，各行业的自然流量逐渐变少，再加上部分私域流量的成功案例，导致企业的人财物都在从公域向私域运营侧倾斜。

产品侧，之前的2B产品多是企业领导拍脑袋想，或从国外借鉴而来，或是百年老店一直在卖的老品，很少出现定制化玩法。

但随着消费者越来越关注自我感受，使得各种产品从设计到市场定位，都发生着一系列的变化。企业如果只是买个解决单点问题的软件，无法将整个经营环节连起来，其实很难解决全局的营销问题，反而增加了负担。

网易做C端流量23年了，有亿级代表消费升级群体的流量池，也有很多千万级用户的产品，跨界教育、游戏、内容等行业的C端用户，也都有相应的大数据画像，网易智企要做的就是从整个网易的能力体系中，提炼出来一套打法，做成一套能覆盖企业全生命周期、为其2B生意赋能的标准化工具和流程。

见实：你之前提到，教育行业内用户到店率最高为15%，而你们做到了29%，这是怎么做到的？

封雷：首先，我们和客户的互动并非广撒网，而是在合适的时间，用合适的内容，通过合适的渠道，触达合适的用户。

以一个儿童钢琴教育课程为例，主要面向小姑娘，那我们要找的就是30-40岁的这批妈妈。

第一步，找到这批妈妈后，我们不跟她聊钢琴课，而是聊孩子的未来，聊她们希望女儿成为怎样的人，比如有优雅的姿态，比如对生活的精神追求等。由此，就能捕捉到一群希望女儿通过兴趣班“陶冶情操”的妈妈。 

第二步，我们再聊什么是她心目中的“陶冶情操”：是学钢琴、舞蹈，还是画画？这又是一道分流。

第三步，层层分流后筛选出的这批人，基本就跑不掉了，因为再往下我们还会通过 AI+人工，层层把控数据可信度，促成用户到店。

1.通过用户与销售的聊天过程中，筛选出可信度高的用户。比如，我问你是不是在杭州，你跟我说你在安徽，而我们大数据告诉我们，你实际在杭州，那这些可信度低的用户我们就不要了，这是网易的操守。

2.用户如果有意愿到店，第一要给用户快速匹配离最近的门店，第二要在用户最合适的时间点及时跟进。比如说某个时间段她的小孩正在上课，她在等小朋友，这段时间她愿意聊，互动意愿就会更高。

3.利益设计，如果我们给企业提供的用户线索是足够精准的，可以有效降低其转化成本，企业是否愿意让利，拿出一些优惠给到用户，比如送一个钢琴模型、送乐谱。

网易也可额外送些专属福利，比如客户到店拍一下门店的照片，拍个小孩子上课的照片，网易再送你严选的礼包。这样下来，到店率又会提高。

见实：你之前还提到，教育行业内投放的ROI通常为1:3，而你们已经做到了1:5，这样的数据提升在竞争异常激烈的教育行业不太容易做到。这又是怎么做到的？

封雷：精细化运营是保证ROI的要素。在活动之前，我们会跟企业提前商量，先免费帮他们测试100-300个用户，甚至将这些用户分为三组，用三套方案来做，分别看转化效果。

过程中企业要对我们做到足够透明，比如什么时间打电话，电话中聊了什么，用户什么时候到店，有没有提前一天短信提醒用户门店位置，要不要戴口罩等种种细节。如果整个流程他们都能够按照约定去完成，那得到的数据基本是可信的。

收集到各种数据后，我们会把前后端，也就是投放、转化、服务三端的数据打通，来构建完整的企业用户画像，为该企业制定精细的运营和增长策略。

投放侧：根据历史成交用户的画像，基于网易亿级的用户数据，我们能找到有类似标签的非成交客户，如“女性”、“月家庭消费1W+”等；

转化侧：投放获得线索后，我们会记录用户与品牌的每一次互动数据，比如，与销售咨询的频率、聊天记录的关键词、销售朋友圈文章的阅读量等，并根据购买意向度进行客户分层，销售可执行有针对性的跟进策略；

服务侧：为用户提供智能服务体验，在收集售后咨询反馈的同时，获得用户满意度评级的信息，来优化我们的服务水平，并对高风险的客户进行应急服务，对高忠诚客户发起「老带新」活动推荐。

见实：在帮助企业完成业务目标的过程中，有没有形成一些行之有效的打法？

封雷：以成人教育为例，传统的成人教育获客模式有线下和线上两种。

第一种是教育行业目前转化最高的方法——在线下门店想办法将路过门店或就近社区、学校的用户拉到店内进行转化，其转化率基本在50%甚至更多，成本也低，但不可持续。

第二种通过线上投放买量，成本高且效果不稳定、不可控。

我们会从以下四步去帮企业完成业务目标：

第一步，要研究这个企业的品牌在市场上是否有竞争力；

第二步，要看用户对其产品的客观评价，并从消费者的角度去做部分产品调整；

第三步，调整后，我们会深度研究有购买意愿的用户，看哪些刚需能打动他们，再从营销设计、销售过程中放大成人教育能带给他们的价值；

第四步，接触模式，我们会通过机器人在线调研的方式先跟用户做互动，并针对愿意互动的用户做分析，看打动他的题目是什么，并将此作为最终打动他们的关键点。

假设大家看广告的时间大概为1-3秒，但通过这种内容式的互动后，接触时长达到了60-120秒，那就是提升了60倍，再加上前几步的数据支撑，可以将用户转化率进一步提高。

此外，还有一个重点就是，与企业客户在活动前就界定清晰双方的工作边界，商量好两件事：我做什么，你做什么。

比如，一个用户被产品打动了，企业的销售要在30分钟之内打电话过去，过了30分钟时间段就转化率就太低了。如果对方接到电话说自己在忙不方便接电话，我们会协助企业设计一套销售SOP流程，类似于没打通的电话，三天之内再打五次，第一天在中午打，第二天在傍晚打，第三天你在几点打，跟他约定好并作为考核的内容。

见实：企业少数的金牌销售占据着大部分销售业绩和销售资源，普通销售或新人很难获得好的业绩。您之前说可能通过一套SOP流程解决这个难题？

封雷：销售一般有两种：一种是底薪加提成，如果连续3个月都无法完成一定的产出就得走人；另一种是老带新，老销售的KPI跟销售新人的业绩挂钩。这两种培养出来的都是金牌销售，但一旦这些人跳槽，比如去竞品那边做小主管，把这套打法全搬过去，那怎么办？

有句话叫“铁打的营盘，流水的兵”。什么叫“铁打的营盘”？就是企业从这些兵的经验中得出的一系列方法论，铸成销售管理的标准化流程，复制“销冠”的方法论。

如果按照二八原则来划分，金牌销售占比20%，我们会通过采访的形式将金牌销售脑子里的想法挖掘出来，做成一套人人都可以执行的SOP流程，并在实践过程中不断优化，这是一个慢工出细活的过程。

过程中，我们的语音识别系统可以自动识别销售人员打电话的内容，并对其按照金牌销售套路的话术做出预警。这样下来，可以将销售人员的效率提升20%-30%。

见实：SOP梳理出来以后，日常的迭代优化由网易来去做，还是由客户自己来做？

封雷：根据不同企业的需求分为三种情况：一种情况是网易和领域中一些合作伙伴把整体运营全做了；第二种是一人一半，网易管机器人可以做的事情，比如话术，企业则管理需要人工填写的部分；第三种是客户比较懂，给他们一套流程自己调就行。

见实：除了像K12教育这种产品之外，还可以被借鉴复用到哪些门类的企业、客户、领域当中去？

封雷：我们的打法是可以用在其他行业复用的，比如3C数码、汽车、耐用品等。以汽车行业为例：

在用户洞察阶段：我们会通过自有的亿级真人用户基数和2000+丰富的用户标签，挖掘出不同汽车用户生命周期阶段的群体特征，匹配个性化营销内容。

例如，我们通过研究发现，疫情将新能源车的购买意向提升到了40%，因为不去加油站可避免人员接触。疫情后，65%的消费者更愿意增加健康配置，其中，过滤病菌的空调系统和内饰抗菌材料成为大卖点。

在转化阶段：我们通过线下活动、广告平台、官网等获客渠道，直接导入线索、筛选、分配、跟进等来构建私域流量池，并通过企业微信、云电话、云短信等触点与客户形成互动，沉淀更精准的用户标签数据。

比如，标签用户显示他是两个孩子的爸爸，35岁，有换车需求，就可以重点从车子的宽敞舒适性、安全性、空气净化系统等角度进行互动。而如果是首次购车的是应届生，就多从高性价比维度打动对方。

在服务阶段：企业与用户沟通互动的各种私域运营触点，如微信公众号、小程序、企业微信、APP、网页、H5、微博等，都可以直接接入网易智企的智能服务，用于售前咨询、到店看车、试驾邀约、会员激活、售后回访等一系列运营场景。

这套完整的全链路，加上过程中的数据互通，是我们实现私域高效运营的关键。

见实：私域对大部分企业都是一件高难度的事情，在转变的过程中，他们的结构、部门、思维、能力能否适应？

封雷：大部分企业可以分为三大类：

第一类是全球性的大企业，他们对各类2B服务供应商的优缺点都比较熟悉，沟通相对简单；

第二类是传统企业。第一种传统企业完全不愿意接受新鲜事物；第二种属于一半激进派，一半保守，最终的结果要看老板的心情。

第三类是被迫转型的传统企业，他们在沟通方面很有耐心。

总的来说，如果企业真正痛的话，就不会有太多排斥心。另外，我们会用最后的数据说话，也可以让部分有排斥心理的人心服口服。

举个例子，一个地方的国营有线供应商，已经是第四大运营商了，他们有几百万家庭用户，收入主要是宽带费、机顶盒费和部分广告费。

他们也看到了很多市场新机会，想要做一些转变，最开始想让挨家挨户上门收维保费用的地推团队，试着卖一下米面油等快消品，但货铺下去就卖了一点点，别说盈利，少亏就不错了。

另外，他们在内部组织架构上也遇到了难题，比如，做一个项目有很多分管的领导，从IT到经营再到续费都由不同的领导分管；比如，一线执行的员工也因为KPI指标多样化了，不知道自己到底该做什么。

我们给他们老板算了一笔账：几百万家庭用户一年卖广告的钱只有1000-3000万，每个人身上一年可能就赚两块钱。而几百万家庭用户活跃度大概有90%以上，因为付了宽带钱总要用的。

如果这些流量放到互联网上，他一年就能赚一到两个亿，这中间就差了至少10倍。咱们光算广告收入，保守点，目标定在提升一倍，那多出来的部分也都是净利润。

分析过程中，我们还问了一系列问题，让他们豁然开朗。比如：几百万家庭都是什么人群？他们住在高端、中端还是低端小区？摆货需要千篇一律还是各不相同？有没有做线上流量经营？有没有可能把用户拉到企业微信里？

从他们的角度来看，转变可以为企业做创收，说不定可以成为国企内的标杆案例；其次，国家层面也鼓励企业做数字化，并有一定的专项资金，分管不同板块的领导，也很愿意为自己的部门做升级，并共同完成一件集团创新的事情。最后，这个项目就这样顺利促成了。

见实：大家认定私域流量的竞争到明年会更激烈，第一是用户会厌倦与太多品牌做互动，第二是各项KPI，比如加粉通过率可能从去年的20%-30%降到今年的6%-7%，明年甚至变成2%-3%。你们的打法大概会迭代成什么样子？

封雷：这种情况是必然的，消费者的行为习惯是他们自己决定的，而不会因为一时新鲜就一直留存下来，对用户进行狂轰滥炸的触发方式也是不长远的。现在讲概念的人非常多，真正能把私域流量玩起来的根本没有几家。

我们认为私域流量做到最后就是内容和利益互相补充，很多企业缺乏内容能力，以为做内容就是发优惠券，其实不是，对用户有价值的内容及其营销传播才是关键。而网易本身是一家内容大厂，擅长生产打动人心的内容，可以帮客户做聚焦和提炼。

见实：如果从这个市场的预判来看，你认为网易进来的时间点是略微晚了一点，还是正好合适？

封雷：首先，我认为私域流量运营的窗口期还没到，很多商家的出货量、用户量听起来很高，但利润率却一塌糊涂，所以刚开始这一波很难持续繁荣。

其次，如果和其他互联网公司比较，网易入场时间是晚的，但这也是我们一贯的风格：不追求入场顺序，而是做出好的产品。

一来，我们的产品和别家不同。我们跑客户时，常被问到在某点上和别家有什么差别？

我们告诉他，我们已经把这些东西都连起来了，你要用的东西我们都有完整的解决办法，企业还可以把我们某个部分拿掉，摆另外一个商家的产品进去，也没关系。

我们不是要在某个点上特别强，但也不会弱，别人有的我们都有。再加上一些门槛较高、别人做不到的能力，后者就已经能把95%的竞品干掉。

二来，网易智企这一套2B的工具和在私域、公域的打法，也还在打磨阶段。我们现在不抢客户，而先找愿意一起探索的企业客户，一起打磨好产品。甚至销售的KPI是正现金流，而非营收，也就是说不看利润，而看产品是不是真的能帮到客户、客户是否会心甘情愿地付钱。

接下来再找量，再谈市场占有率，而且我们的目标也不是要拿到整个市场的50%，可能只是5%。但我们会把每个细分领域做深，在某些领域去争取50%市场占有率。

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