社区团购在近期陷入了巨大争论中，虽然各自角度不同，但回到基本话题中来，问题多是：社区团购的关键到底是什么？该竞争的核心点又是什么？

见实在旧文重发之余（为什么社区团购这么火？高榕零售投资模型一张图说透大赛道），也约到叮咚买菜副总裁熊卫，深聊这些问题。在他看来，社区团购在资本、技术、业务能力三大方面展开的竞争，都是为了优化B端效率、优化C端效率、优化C端体验三者之一的关键问题。不论是哪一个解决，都有着巨大价值。

而目前，水果、生鲜、食品这三大品类的在线化率不足5%。这是个高频刚需市场，却在线率很低。因此才引来无数创业团队从2018年初开始进入。至今为止，许多团队仍在聚焦这些商品的品质标准化问题、时效性问题。

但这个赛道却难有绝对巨头，就是那种一个赛道一家企业，类似美团、滴滴这样。如兴盛优选、十荟团很大，却仍然有无数新资本、新团队进入和崛起。

熊卫对此认为，这是因为国内农业生产长时间分散，非常依赖于本地市场，也导致目前为止没有一个生鲜行业的产业巨头，即便是中粮、永辉这样的大牌，市值和体量也很有限。

这次和熊卫深聊了近三个小时。聊天不仅聚焦于他对社区团购的理解和观察，还深聊到叮咚买菜自身发展的逻辑，及叮咚买菜内部总结的运营模型和方法论。即便精编之后也长达万字。干脆见实将内容一分为二，按不同主题梳理。今天先出第一篇，后续几天关于叮咚的方法论将会全文释放，希望能给关注这一赛道的你带来新启发。如下，Enjoy：

叮咚买菜副总裁 熊卫

见实：最近几天很多行业群里都在讨论有关社区团购的话题，你个人是怎么理解的？

熊卫：现在社区团购已经发展到了2.0版本，跟之前的有好东西、每日一淘等社区团不太一样。

社区团购2.0基本上是兴盛优选趟出来的模式，其好处是：第一，他改造了传统电商的供应链，使整个流程更短、成本更低。第二，优化了夫妻店的效率，让他们可以去卖很多原本门店里没有的SKU，同时还给他们带来了很多流量和用户。

之前的社区团购你可以理解为微商逻辑，比较依赖团长，因为团长代表着流量，起到了带货的作用，所以团长可以拿到30%以上的佣金。从选品和销售方面来看，团长都比较倾向于所谓的大规格高毛利商品。

现在的社群团购更多是平台属性，团长不再需要提供流量，主要任务变成了提供场地、分拣商品和提供服务的作用，团长没有那么重要了，商品属于低毛利走量的模式。因为社区团购是统一分发，社区的订单密度越大，单件商品的物流成本就越小，成本大概就几毛钱。

所以现在大量资本进入，主要在做两个事情：第一，培养用户习惯，吸引更多用户来自己的平台购买；第二，做小区的订单密度，因为小区密度决定了他们物流成本和效率。

见实：现在整个行业竞争发展到哪个阶段了？

熊卫：目前整个行业的发展才刚开始，还属于大资本跑马圈地，小玩家被淘汰的阶段。但还没到始整顿秩序的阶段，也没有开始往上游继续深入，那些更重要的事情还没人去做，例如优化物流和优化生产环节。

见实：这3年行业调整变化，销声匿迹的社区团购平台不少，实际活下来的并不多，背后是什么因素导致的？

熊卫：这个过程中其实有两段逻辑：

第一阶段，社区团购初期的流量是去中心化的，流量非常稀缺，而主要流量都来自团长，这使得很多公司都在拼命从其他公司挖团长。如果团长频繁换平台，导致的问题是整个团长群体信誉的整体下降。

除此以外，团长管理、供应链等环节只要有一件没做好，就会被逐渐淘汰，最后可能就剩下几家公司了。

第二个阶段，兴盛优选的模式跑出来后，巨头进场玩的是烧钱养流量的模式，他们根本不在意团长的那些流量。

举个例子，以前的团长都会选择主卖单价在80元以上的商品，从中抽佣30%红利，很少选择5元的单品，利润太薄。巨头会选择低单价的商品，因为用户的选择成本很低。

甚至，巨头为了增加用户粘性和小区的覆盖度，会将进价5块钱的标准引流商品（如盒装牛奶）亏5元卖出去，用户肯定愿意买单，但以前那些高毛利的社区团购基本就活不下去了。

见实：现在拼多多、阿里、美团、京东都在抢社区团购赛道，大家看到的机会都是什么样的？跟你们看到的机会一样吗？

熊卫：大家看到的机会应该都是一样，就是生鲜市场高频刚需，但在线率却很低的问题。只是各自的运营思路可能取决于每个公司的基因特点和擅长点。

现在能看到社区团购的扩张速度最快，因为他们的SKU少，还是次日达，运营相对很轻，不存在太多运力和仓储问题。例如，他们谁都没有去建设冷链物流。

他们还是用平台思路去做，而叮咚买菜的前置仓属于自营思路。我们没有那么多资本去跟社区团购那样烧钱竞争。

我们只能去做别人不愿意干，更需要耗费功夫的工作，在农业的生产、物流方面下更多的功夫，未来才可能有生存空间。否则，只要砸钱就能砸出来的方式，我们肯定活不下去。

见实：最近很多认为资本的烧钱模式进入社区团购对老百姓是没有价值的，反而是与民争利，最后可能跟共享单车那样弄得一地鸡毛，你怎么看这个问题？

熊卫：通常，我们看一个事情是否有价值，第一看他能否优化B端效率，然后看他能否优化C端效率，如果都没有优化，再去看其是否能优化C端体验。

我个人认为资本市场这个世界上最聪明的事物，所有的领域都有先进生产力代替落后生产力的过程。我虽然对“社区团购是一种先进交易模式”表示怀疑，但它的物流路径确实是更短的。

很多人看到社区团购都是在争夺C端用户，并没有给B端带来更多的贡献。从善意的角度看，资本如果想要保持低价就一定会向上游做创新颠覆，从恶意的角度看，资本会垄断上游资源再割韭菜，就看你用什么角度去看待这件事。

见实：您觉得什么样的逻辑会左右整个大环境的竞争？

熊卫：从生态位竞争的角度来看，除了汽车、房产、教育、医疗等大领域，整个居民在互联网领域的消费大概还剩20多万亿。像3C数码、母婴、美妆等行业的线上化程度已经非常高了，2018年基本都超过了15%，3C和服装甚至都接近于40%。

那么还有哪些品类的在线化率比较低？主要就是水果、生鲜、食品，这三个品类的在线化率不足5%。

虽然淘宝、京东这种次日达或三日以上达的电商场景做了这么多年，其中最受影响的只是百货商场、沃尔玛和家乐福这种大商超，你会发现身边的生鲜超市却越开越多，因此我们认为生鲜消费的场景一定是半小时达的场景，前置仓在未来也是比较有前途的。

我们的逻辑是去满足用户线上逛生鲜超市的需求，或者更高层次的需求，让用户可以不出门就能获得相对标准化的高品质生鲜商品。社区团购的逻辑是满足用户去菜市场买菜等相对较低层次的需求。

如果往五年后看，对价格敏感、时效性不敏感的用户更倾向于社区团购，这会使中国的菜市场受影响比较大。而对时效性敏感、价格不敏感的用户，可能更偏向于前置仓模式，超市的市场空间受挤压会比较重。

见实：为什么淘宝和京东做了这么多年，生鲜的在线化率一直都这么低？

熊卫：我觉得是两个问题没有解决：

第一，品质的标准化问题。用户收到的生鲜产品可能跟图文介绍是不一致的。第二，时效性问题。生鲜发货到货慢了，商品本身出问题的概率就非常大。而且，很多用户都是做饭的时候才买菜，而不是提前囤菜。这些都需要保证时效性。

所以我们看到的机会点是品质、时间和速度的确定性，把非标品做成标准品，并且在30分钟左右送到用户手里。

见实：行业里不同公司之间的核心竞争点是什么？

熊卫：业务能力、技术能力、资本能力都很重要。所有的公司在向上生长的时候都分为三个阶段：

第一阶段，有的公司业务能力和执行能力强，有的公司战略眼光独到，有的公司运气好，都能有可能跑出自己的模式。比如兴盛优选可能是靠创新力或靠战略眼光趟出了一条新模式。

第二个阶段拼的是技术能力，必须通过技术夯实前面的基础，提升效率，打造护城河。第三个阶段拼的是资本能力。这三个阶段的能力都非常重要。

见实：如果拼到最后都是大玩家，那么最后终局会是某个公司像美团和滴滴那样在拼杀中最后胜出吗？

熊卫：不一定。因为中国的农业生产在很长时间里都非常分散，非常依赖于本地市场，你会先发现目前还没有任何一个生鲜行业的产业巨头，即便是中粮、永辉的市值和体量也都有限。

有的生鲜大企业只在本省做得好，但很难走出去，不知道为什么。这意味着，这个传统行业里一定有大量的隐性知识还没有挖掘出来。所以说，最后的终局不好判断。

见实：你觉得走到最后的企业需要具备什么素质、条件或要素？

熊卫：可以判断是，走到最后的企业需要有更强的定力和耐心，有更深入产业链的能力。这里的产业链接主要指上游农业生产环节，因为生鲜农产品行业跟互联网行业不太一样。

《海权论》一书中描述为什么海权跟陆权的逻辑不一样，这段很有意思。海上一马平川，你的舰队有11艘船，别人的舰队有10艘，你只多一艘船就有可能制霸整片大洋。但陆地是有关隘可以防守的，可以用较少的兵把守天险，从而阻止大军入侵，兵力不如别人却也能控制较大的区域。

以前的互联网更像是海权，LBS的属性没那么强。现在的生鲜领域和教育领域更像是一种陆权战争，需要企业更了解本地市场，把隐性知识都挖出来，不断往上游走，才能做得长久。

     

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