近日，有消息称，阿里方面已经通过旗下口碑，完成了对智慧餐饮服务商"美味不用等"的全资收购。

根据天眼查App显示，2016年8月份，美团战略投资部曾经参与美味不等的一轮股权融资，然而在2017年1月份，阿里亲自参其C+轮融资，紧接着2018年5月份，口碑与携程完成了对美味不用的D轮融资，直到今年初，阿里才将其彻底纳入麾下。

此次并购，似乎也意味着阿里与美团在本地生活服务领域的竞争，进一步升级至B端，同时也意味着在餐饮SaaS赛道，一场激烈的巨头竞争可能在所难免。

本地生活巨头博弈，餐饮SaaS或成关键战略纵深

在餐饮SaaS领域，巨头们之间的布局很早就已经开始。

除了阿里多轮参与餐饮SaaS服务商融资之外，2018年3月份，美团也曾领投餐饮服务商奥琦玮C轮融资。随后，后者收购餐饮服务商天子星。同年5月份，美团又收购屏芯科技，在餐饮SaaS领域持续加码投入。

如果说，餐饮SaaS领域上半场的竞争是"代理人战争"那么，下半场就是巨头亲自下场的"贴身肉搏"。

去年2月24日，阿里本地生活服务公司宣布全资收购餐饮SaaS服务商客如云。作为餐饮SaaS赛道的头部玩家，客如云在2015年底就在新三板挂牌，但根据其财宝数据，在2016.2017两个财年，客如云一直都处于亏损状态。

有分析认为，餐饮SaaS赛道盈利难一直以来都是常态，一方面在于餐饮行业CR4值底，长尾商家数量多但是普遍缺乏付费意愿，另一方面，独立于本地生活平台的SaaS玩家缺乏流量、运营等直接为B端商家带来增长的能力，也造成续费率普遍不高，即便厂商低价获客也很难留存。

拿客如云来说，销量最好的产品红云定价一直不高，虽然能够在低端长尾市场有一定的市占率，但难以支撑起盈利模型。

实际上，疫情之下餐饮SaaS企业难以持续造血，另一方面随着本地生活服务赛道竞争烈度升级，而餐饮SaaS也逐渐成为本地生活服务巨头竞争的关键战略纵深，这也就不难解释为什么巨头对餐饮SaaS赛道玩家的全资并购多发生在2020年。

在互联网江湖（VIPIT1）看来，本地生活领域的竞争向餐饮SaaS领域蔓延与电商平台做物流基础设施的底层逻辑别无二致。

第一阶段需要建立流量生态，第二阶段需要优质品牌入驻，最后拼的则是物流电商基础设施实力。

实际上，平台经济体的衍化都可以看作是一个从一维到三维的演化，从单点的流量入口，到立体化的能力赋能，不断做深壁垒，进一步拓展自身业务的战略纵深。

本地生活竞争的第一阶段是流量战，目的在于抢占流量入口。形成各自的流量生态壁垒，比如早年间阿里、美团在共享单车等领域的争夺，本质上是在争夺流量入口。

第二阶段是供给战，目的在于对于优质商家争夺。比如在流量等资源上对优质商家给予倾斜，好的一面是巩固了平台的供给端优势，坏的一面则是平台生态内部的马太效应愈来愈强，新商家机会越来越少。

第三阶段则是供应效率的争夺，即通过餐饮基础设施服务的完善，形成对商家全方位赋能能力，目的在于提升整个本地生活服务生态的流量变现效率。

本地生活服务生态的流量变现效率取决两点，一个是流量，另一个是供给，流量效率上主要是各个业务直接的流量协同，而供给端，则是商家获客留存的效率，因此，餐饮SaaS是阿里、美团都必须拿下的一个关键商业节点。

在存量时代，本地生活的竞争是一场持久战，当下取得的优势或许没那么重要，而是要看谁的纵深更深，壁垒更强。

本地生活领域的竞争向餐饮SaaS领域深入，绕不开腾讯的私域流量生态，但腾讯并不直接参与本地生活领域的竞争，而微信私域流量生态孵化出的SaaS企业，比如微盟有赞等，也在不断向餐饮SaaS赛道延伸。

去年2月份，微盟宣布收购雅座，微盟方面表示将依托微信的私域流量，与中心化的流量平台形成差异化。有赞方面，在不断发力智慧餐饮领域。

相比阿里、美团等中心化平台，依托去中心化的私域流量以及自身在SaaS行业多年的经验积累，微盟、有赞也有望在本地生活巨头入场之后，开辟出一个全新的餐饮SaaS增长领域。

从管理工具到增长工具，如何解决餐饮SaaS的复购难题？

餐饮SaaS的市场是分层的，阿里的优势可能更多地在与中高端市场（连锁餐饮），企业SaaS应用的诉求更偏向于满足增长诉求，付费意愿也普遍较强。

美团的优势可能在与低端长尾市场占有率相对较高，在SaaS的应用上偏向于运营管理。虽然付费意愿可能会相对较弱，但做起来相对比较容易，而且对于美团而言，做SaaS更多地在于与本地生活业务的协同。

微盟、有赞则可能作为第三方的SaaS服务商，为B端商家做营销、运营上的技术赋能，相比前两者，需要更多的付费用户，由于在SaaS领域多年的积累，在技术上也有很强的竞争力，再加上微信私域流量价值，也有自身的独特优势。

互联网江湖（VIPIT1）认为，做餐饮SaaS，关键在于管理工具与增长工具的定位，即，满足可用性之后，SaaS工具能不能真正为B端商家带来增长，而这一点这决定了后面的续费率究竟有多高。

在SaaS产品定位上，做管理型的餐饮SaaS是比较容易做的，因为在具体的SaaS产品上，无非是实现排队点餐、会员管理、收款等等功能。而增长型的SaaS不仅要覆盖单店的日常经营管理，也要深入至供应链端，通过供应端的流程管理、生产管理的数据反馈，来帮助餐饮企业实现增长。

也就是说，只有真正地通过SaaS产品解决餐饮行业的诸多痛点，才有可能提升有效提升复购率，最终实现SaaS业务的可持续增长。要实现这一点，以下几个方面可能颇为重要。

1、 做餐饮SaaS 关键在于多样化与标准化的平衡

实际上，做餐饮行业的增长型SaaS是很难的。主要原因在于中华餐饮文化博大精深，各地区饮食习惯差异较大，在产业化的过程中，必须解决需求的多样化倒逼供给端的多样化的问题。

因此，做SaaS的一个关键的点 是要去非标的餐饮行业中，找到容易做成标准化的部分，再形成一个可以复制的范式，达成需求多样化与供给标准化之间的平衡。

2、 用做产业SaaS的思维做餐饮SaaS

同样都是SaaS产业SaaS与餐饮SaaS之间虽然有千差万别，但一些基本的商业逻辑是相同的。SaaS的本质不仅仅是软件产品，本质上也是"增长服务"，用户也最终是为了效果付费而不是为产品付费。

这就需要要用产业SaaS的思维去做餐饮SaaS，产品的成熟度，稳定性以及与实际业务的契合程度，都是影响最终付费意愿的关键。

3、规模化企业做增长服务，B端小商家做管理工具

对于一定规模的餐饮企业来说，餐饮SaaS的应用诉求主要是运营管理上的提效以及线上增长空间的挖掘。也就是说，餐饮SaaS不仅仅是私域流量的管理工具，也是增长工具，为优化单店增长，提供决策基础。

对于B端小商家来说，SaaS应用目的首先在于线上流量获取，比如疫情期间中小商家对餐饮SaaS需求暴增，本质上是对线上流量的需求。其次在与收银、记账等基础日常管理。也就是说，B端中小商家用SaaS主要在于获得线上运营的能力，至于增长方面，反而更加依赖平台流量。

巨头入场之后，餐饮SaaS行业整治迎来一场"大变局"，相比其他玩家，阿里、美团有着多年本地生活服务领域的经验和积累。下个阶段，阿里、美团本地生活业务与SaaS业务直接的协同效应也会逐渐显现，这一点可能是其他餐饮SaaS赛道中其他玩家渴望而不可求的。

餐饮SaaS的终局，信息与数据的价值才是真正的"主场"

三谷宏治在《商业模式全史》中说："在B2B的行业里，真正有价值的信息和数据，这两者的话语权往往掌握在供应链企业手中"。

在餐饮行业，情况可能有所不同。

业实际上餐饮行是可以实现数据驱动增长的，只不过餐饮行业的数据是相对割裂的：平台掌握着用户行为习惯数据，B端商家则掌握实际的运营数据，而由于供应链的高度分散，餐饮供应端的数据一致以来都是高度碎片化的。

在互联网江湖（VIPIT1）看来，餐饮行业的数字化带来的不仅仅是一场流量、效率的升级，同时也是一场餐饮行业数据价值的再分配。

餐饮SaaS之所对巨头来说是"必争之地"，在于餐饮SaaS的本质是链接，一方面是流量与服务的链接，是餐饮与用户关系的运营枢纽，另一方面则是数据层面的链接。

互联网的本质是信息渠道，链接的是现实层面的供需关系（流量与服务）。而SaaS则是平台用户行为数据与供给端运营、供应链数据的链接。

实际上，除了自有的平台数据，一直以来，在流量与服务之外，阿里与美团商家供应链层面也在不断布局。

比如，美团2016年上线商家进货平台快驴，18年10月，又将快驴事业部的提高到集团层面，订单范围已达到了21省，38个城市。再比如阿里方面，饿了么推出有菜，不断做深服务，在餐饮供应链端也不断深入。

这样的布局与深入带来的收益不只是业务上的协同，潜在的还有数据上的搜集与整合。

实际上，餐饮SaaS是串起整个本地生活领域C端消费、B端供应以及整个餐饮行业供应链端数字化的关键节点，这个节点打通后，餐饮行业也可能会进一步形成数据上的生态闭环。

比如说，通过数据的分析，餐饮企业从前端业务到中台运营再到后端采购等各个环节，做到颗粒度化，从而实现餐饮企业运营管理的精细化增长。

就目前来看，阿里、美团等平台玩家拥有国内消费互联网顶级的C端流量，这是优势。

挑战在于，如何深入餐饮行业的整个产业链条，用SaaS产品，构建起全产业链路的数据搜集、整合，真正实现餐饮行业的数字生产效率，进而完成本地生活服务从流量变现到"数据变现"的深层次变革。

或许，对于阿里、美团来说，收购餐饮SaaS企业只是第一步，未来对餐饮供应段的深入，可能更值得人们去关注。

结语

从整个互联网的发展轨迹来看，增量时代是流量经济，而存量时代则是数据经济。

餐饮行业是个万亿规模的市场，自然也有进一步数据化的价值。而巨头之间在餐饮SaaS领域的争夺，或许只是一首序曲，未来究竟如何，我们且行且看。

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