B端的用户运营工作与C端稍有不同，B端工作中用户分层的意义重大。用户运营工作的重心着力点与产品也有很大的关系。

我之前认为B端的用户运营工作由客户成功团队承担，与运营人员并没有太大的关系，现在我改变了这种看法，我认为B端的用户运营工作也大有可为，首先从获客端的用户运营和成交后的用户运营两个方面阐述，获客端的运营工作在上一篇文章《B端运营如何在工作中获得主动权》中，从市场侧讲述了运营人员有所作为的点，这篇文章的获客端讲述数据对用户运营的重要性；成交后的用户运营从大客户和小客户两个方面讲述。

一、数据对于B端用户的影响

在C端的用户运营中，一般的运营人员都会进行用户数据埋点，分析用户行为轨迹，吸引用户活跃，引导用户成交。但是，在B端的用户运营过程中却缺少了一个环节，认为数据在B端不重要了。用户量不够大，不能撑起整个B端的产品运营。如果你有这样的想法就大错特错了，数据分析对B端用户运营的重要作用并不亚于C端的用户运营。

B端的数据分析可以从两个方面进行，分为前端获客和售后运营。前端获客的数据主要存在网站埋点，分析用户行为轨迹，那条路径可以提升用户会话率，提高用户的留咨率。

虽然B端用户的决策链路很长，但是寻找解决方案的人很简单。

目前，获取B端用户有常见的两种方式，竞价和关系。竞价获取部分用户的线索，关系才是获得大单的主要途径。只有通过竞价获取的用户落地到网页上，网页埋点才能分析用户的行为数据。

市面上埋点的解决方案有很多，也有非常成熟的数据采集公司。

数据埋点的关键路径：用户搜索了那个关键词，进入了那个页面，点击了页面的那些位置，跳出到了哪里。最后，那个页面的留资率最高，那个页面的跳出率最高。

把握住数据埋点的分析流程，根据用户的行为决定留存的主要路径。提高用户行为的关键节点。

产品内的埋点是比较有意思的工作，B端的产品相当复杂，不是几个页面的跳转。如果把流程都梳理清楚，运营人员的大把时间就浪费在这里了。在产品内埋点着重注意二八原则，埋点20%的关键路径，起到80%的统计作用就可以了，没必要事无巨细，把用户使用的路径和流程都统计下来。

产品内的埋点，统计用户使用了哪些功能，做了哪些动作，是否有流失的风险。

不过讲真，即使用户流失，通过B端的数据对于大客户会失灵，用户购买了产品，只有到期之后才会转换其他供应商，在这之前，即使产品很难用，用户依然咬牙坚持使用，毕竟已经付了款。

所以，针对大客户的B端产品内部埋点需要慎重。

二、成交后的用户运营

成交客户的流失一般有两种：产品太烂和竞品撬单。

“烂产品”的B端用户流失之前是有征兆的，特别是有数据积累的产品，B端用户切换产品成本较高，基本上不愿意换供应商。除非，产品做的实在“太烂了”。

这里的烂并不是指产品真的很烂，而是针对部分客户，产品满足不了用户的需求。稍微有点规模的ToB用户，多少都有个性化需求，销售为了快速成单无底线的给用户承诺， 虽然客户签单了，第二年续费的可能性几乎没有，而且也会造成不好的口碑。这也是很多B端公司，产研团队和销售团队最能产生矛盾的地方。

有一些功能并不是不能做，而是产研团队暂时没有规划，或者通过公司内其他产品可以解决问题，B端运营的价值在这里就体现出来了。

怨天尤人并不能解决问题，互相指责只会影响团队的氛围，我经历过的与听说过的B端公司都存在这样的情况。销售人员为了成交，过度承诺，只要签了单，其他的工作都转移到了交付团队和客户成功团队，大多数的事情堆砌到客户成功部门。

最终，客户成功团队发现客户很多的功能实现不了，不过客观的看待这件事情，运营人员应当知道，是当前的产品不能实现，还是公司根本就没有过规划。

一般的团队也只会争论，甩锅。而且我现在觉得B端的客户成功，其实是很好的客户运营团队，因此，运营人员需要把自己的能力和想法融合到客户成功团队。可能有人认为，这是狗拿耗子多管闲事，我觉得只要利于工作的推进，利于公司的发展，一切的想法和观点都可以去说，去表达。

运营团队介入之后梳理用户需求，并归纳总结问题类型，然后与产品团队讨论，当前那些问题可以解决，那些问题在未来可以解决，那些问题根本不解决，与领导讨论，寻求公司内部其他团队是否可以解决当前的业务问题。

把问题梳理完毕之后，销售人员过度承诺、不能解决的问题就很少了，有很多产品上的通用性需求，可以反推产品部门的进行迭代，而不是听之任之，任由产品部门脱离用户需求规划产品。

在解决客户问题时，通常涉及客户成功部门和运维部门，而且两个团队有历史遗留的渊源，通常不能很好的合作，因此，运营人员发挥能力的地方也凸显了出来。

用流程管理把客户成功部门和运维部门很好的串联起来，一般涉及客户成功部门如何把需求清楚的提给运维部门，运维部门解决问题之后如何反推客户成功部门去验收，客户成功部门如何把成果很好的传递给用户。运营在中间起到了督促与解决问题的桥梁，有了运营人员的介入可以很好的缓和两个部门的关系，而且确立标准的流程也可以解决企业中在客户运营层面的问题。

通过完善产品功能，满足客户需求，客户的留存率可以稳定下来。

小客户一般对价格敏感，产品大多有自己的调性，不要为了小客户而降低产品的定价。目前国内的ToB类的SaaS产品，一般建立一套标准化的产品，用来打下沉市场，而且小客户的玩法更类似于C端的玩法，在售后的过程中，通过工单或机器人解决大部分的使用问题。

一些使用教程，白皮书以及QA总结，对于维护小客户有较大的帮助，因此很多ToB公司都会构建博客、视频中心等。

不过，我个人认为利用机器人可以更好的解决这一类的问题，用户通过表述自己的问题，机器人推送相关的解决方案，如果连续三次推送的解决方案不能解决用户的问题，机器人自动推送工单或转接人工服务，至于推送工单还是人工服务，有用户所在层级决定，因此需要构建小客户的分层。

而且小客户更需要产品的埋点，统计用户的行为，大客户有客户成功团队维护，可以随时关注用户的动态，小客户只能通过用户行为分析关注用户的动态。

运营人员在小客户的运营工作上也有很多可以做的东西，比如：构建博客和视频中心，进行产品的数据埋点，监控用户的行为，预防用户的流失，搭建小客户的服务体系，给用户提供更好的服务。

这两篇文章对于B端运营的发力点都是泛泛而谈，在以后的文章中会逐步细化B端运营的解决方案，这是我观察到的一些现象，与思考的解决方案，希望对你的工作有所帮助。 

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