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大部分创业公司都会经历几次WFIO时刻（We’re Fucked It’s Over）。一路都顺风顺水的Netflix，在创立的第二年也经历了无穷无尽的WFIO时刻……让我们将视线回到1998年，看下TA遇到了什么？又解决了什么？
Netflix是一家神奇的公司。能够踩住一波浪潮已经是传奇，而Netflix踩住了3波。每一波都踩的又稳又狠。
第一波 1997年DVD技术诞生。在此之前，电影使用VHS格式存储，非常笨重，并且邮寄和储存的成本都非常高。而DVD这种轻质的光学存储介质，让邮寄成为了可能。Netflix使用线上下单，往返邮寄的租赁模式，扳倒了线下租赁连锁店百视达
第二波 2006年在线点播技术兴起。Netflix的付费订阅模式、苹果的iTune下载、Youtube的免费模式成为最热门的三个细分市场，Netflix又一次成功卡位
第三波 2013年Netflix开始从内容分销到原创内容制作的转型。随着《纸牌屋》的上线正式进入内容制作领域
现在，让我们把视线回归到1998年，Netflix创立的第二年。在Netflix出现之前，消费者都是到百视达实体店租赁影片，看完之后再到实体店进行归还。从到店租赁变成邮寄租赁DVD，消费者不用动了，这听上去很棒。
可是！大部分消费者并没有觉得amazing，营收增长也远达不到预期。
8月，网飞获得了600万美元的投资，不过这个资金只够活到年底……网飞的每一笔交易都在赔钱……伦道夫回忆道“为网飞付出的多年心血，而我们发现它是一坨狗屎”……那个秋天，他们在几番自讨苦吃之后意识到，试图借助一种未经验证的技术进入某个在线商务处女地，有可能超出了他们的能力范围…… ——整理自《网飞传奇》
上市初期的产品，市场不买单是再正常不过的了。而在验证产品的过程中，如何能够fail fast，fail cheap成为了关键。如何能够缩短这个进程成为了关键。
姜太公公从Netflix身上学到的是——首先明确“成功标准”，然后结构化的“模拟困境”，不断自测。否则，问题和解决方案就会像被猫咪扯开的线团一样，乱糟糟。
Netflix的“成功标准”有两条——逻辑和数字。
商业模式合理性检测方法包含两种。第一逻辑，考察商业模式所讲故事的逻辑性。隐含的各种假设是否符合实际或在道理上说得通。如果商业模式所讲的故事没有意义，企业运营中必备的参与各方（顾客、供货商、分销商）不会按照假设行动，则该商业模式不能通过逻辑性测试。第二 数字。对市场的规模和盈利率、消费者的行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设，从而估计出关于成本、收入、利润等量化的数据，评价经济可行性。当测算得出的损益达不到要求时，则该商业模式不能通过数字测试
姜太公公小结：在验证产品的过程中，如何能够fail fast，fail cheap是关键。Netflix的方式是首先明确“成功标准”，然后结构化的“模拟困境”，不断自测。Netflix的“成功标准”有两条——逻辑和数字。
Netflix的数字成功标准是LTV（用户终生价值）>CAC（用户获取成本）。是的，整个公司都围绕这一个简单的公式。
解决问题的第一步，永远都是定义问题。芒格说“简化任务的最佳方法一般是先解决那些答案显而易见的大问题”。而是否能够定义清楚哪些是“大问题”，成为了最为重要的一步。我们好像知道了我们遇到了什么问题，但是实际上根本不知道。比如，芒果、菠萝、土豆中哪一个是不同的？
如果考虑种类，土豆是不同的，因为只有他不是水果。如果考虑是否有刺，菠萝是不同的，因为只有他有刺……同样的一个问题，因为定义问题的方式不同，答案也就不同。
而运用数字等可衡量性指标，是定义问题的绝佳方式。以Netflix遇到的困境为例，如果不用数字定义的话，可能得到的问题会是“如何解决邮寄速度的问题”、“如何解决用户的信任问题”……而这些问题，都是没有权重、没有优先序列、没有大小之分。
明确了LTV（用户终生价值）>CAC（用户获取成本）成功标准后，Netflix是如何模拟困境的呢？
首先，Netflix罗列了各种营销活动，并都安排了数字型测试。测试内容包含利用线下渠道和商家合作发放优惠券、根据电影品类进行细分人群推广等……不断测算CAC（用户获取成本）和LTV（用户终生价值）之间的关系。
其次，根据数字测试结果，锁定到核心问题为LTV（用户终生价值）低，而低的原因进一步锁定为用户在第一次使用后不续费。问题再一步锁定到“续费率”上
姜太公公小结：利用数字测试，Netflix将当前阶段的困境具象化到“如何让消费者续费”这个问题上。不断的找到当前的量化目标，是简化问题的绝佳方式。
Netflix的逻辑成功标准是 “用户认为商品的价值大于成本”。这个逻辑决定了Netflix的故事是否讲的通。
全新产品，用户衡量的是购买产品花费的成本和获得的价值。对于Netflix，用户行为会更加复杂一点。因为在Netflix出现之前，用户已经习惯了百视达等线下租赁的方式。用户考量的是从旧方案到新方案的切换成本和切换价值。
“观众：我的男朋友“彦祖”一直都不把我照片发到朋友圈。最近“昊然”在追求我，我在考虑要不要分手
主持人：你要不要和“彦祖”分手 和 你要不要和“昊然”在一起，这其实是两个问题。你要把你的课题分离开，先只考虑要不要和“彦祖”分手
——整理自《朋友请听好》
虽然我们总是希望理性，但是在醒着的大部分时间里，面对零零散散的小决策，人是直觉的非理性的。
Netflix也逃不出这个魔咒。在用户的衡量体系中，Netflix“切换成本”对应的是价格，“切换价值”对应的是服务设计。
明确了“用户衡量价格和服务之间关系”的成功标准后，Netflix是如何模拟困境的呢？
1999年7月，Netflix的营销团队安排了几个概念测试，测试如何让用户“续费”。Netflix所有测试方案都是围绕“价格设计”和“服务设计”这两个变量进行的。
测试1 家庭租赁库的订阅方案：每月付费X美元，一次租X部影片。并且可以在不支付滞纳金的情况下无限期保留
测试2 连续交付概念 ：允许客户自动获得影片，只要他们归还此前的租赁影片，并用信用卡方式向公司付费
测试3 队列：用户可以存储一个期待观看的DVD列表，系统按队列邮寄
工作人员在双向镜子背后目不转睛的观察消费者的反应，如果某个用户拒绝测试方案，就会给房间递一张纸条，指示接待人员降低价格或者改变每月允许的租片数量。根据测试结论，Netflix最终采用的“服务设计”是订阅和队列方案，“价格”是19.95美元/月，无滞纳金。
而这三个概念成为了Netflix在DVD邮寄时代制胜的关键。通过逻辑性测试，Netflix将当前阶段的“续费”问题，缩小到有限的3个假设上。
“在今天，用户对没有到期日和滞纳金的订阅服务非常满意且习以为常，但是当时我们并不知道用户是否真的会为此买单，尝试队列服务、订阅模式只是当时我们数个设想之一 ——里德·哈斯廷斯 Netflix创始人
姜太公公小结：到底是“多高的价格”“多好的服务设计”，可能会有几万种假设。提出更准确的假设，是减少资源使用和增快速度的方式。也是在初创阶段的核心竞争力。
在验证产品的过程中，如何能够fail fast，fail cheap是关键。Netflix的方式是首先明确“成功标准”，然后结构化的“模拟困境”，不断进行自测。
Netflix的“成功标准”有两条——逻辑和数字。
1.数字：成功标准为“CAC（用户获取成本）和LTV（用户终生价值）”。通过测试各种营销相方案模拟困境，将关键问题缩小到“续费率”
2.逻辑：成功标准为“价格”和“服务”设计上。Netflix针对两个变量进行访谈和焦点小组测试。得到的“服务设计”是订阅和队列方案，“价格”是19.95美元/月，无滞纳金。
逻辑和数字是相辅相成的伙伴。用逻辑当标准可以找到“条条大路”，用数字当标准可以确定“1条大路通罗马”。用逻辑当标准可以提出假设，用数字当标准可以验证假设。所以，你在做的事情是否也明确了“成功标准”，然后在结构化“模拟困境”？你在做的事情的逻辑和数字标准是什么呢？
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