美团正在从C端延伸到B端，抢占互联网的下半场。美团未来C端的增长以及美团整个业务的增长已经在相当程度上倚重它向上游的延伸，本文将对美团创业以来的成长逻辑进行拆解阐述。

王兴的创业人生观

王兴提出了互联网下半场的概念，并获得了众多认可，其实王兴本人的创业生涯也可以分为上半场和下半场。

以2010年为界，在此之前的六七年时间里，他创立过多家公司，其中比新浪微博早了两年多的饭否有“中国的Twitter”之称，校内网更是有“中国的Facebook”之称。在美留学的经历使他很好的同步了国际视野。不过，频繁地开始新的项目本身说明了一个问题：他的创业生涯可以描述为——从失败走向失败。这段经历，让他有拥了一个非正式的称号：“中国互联网最苦命的人”。2010年3月4日，他创立了美团，有不少人不看好他，断言他的这次创业又将陷入“习惯性失败”。

有人笑称王兴是故技重施：C to C——Copy to China。在接连把Twitter和Facebook拷贝到中国失败后，他又将刚刚火起来的美国团购网站Groupon拷贝过来，并且取了一个听起来有点露骨的名字——“美团”。在王兴刚创立美团时，吴伯凡在《零点锋云》中对王兴做了三个小时的访谈，根据吴伯凡老师的概括，王兴面对失败的创业人生观可概括如下：

1、成功和失败首先是显示路径差异的指标。

创业就像答题，看你是选了或遇到了送分题、低分题还是高分题。很多的成功其实是送分题和低分题的成功，如果你为自己的这种小成功偷着乐，那很可能意味着你一辈子都是送分题和低分题的一生；失败的人，尤其是失败的年轻人，不一定意味着他就是一个Loser，很可能表明他遇到或选择了高分题，只是这次没答对而已。

2、不能简单地说成功是成功之母，失败往往也可以成为一种“后劲”。

很多人经历过一段成功之后往往感觉后劲不足，不是最终败下阵来就是长时间地停滞不前，原因就在于前期的幸运不过是让他免修了很多必修的基础课，越往后走越有可能莫名其妙地掉队。

3、失败和成功只是“事故”，不是故事，前者是点，后者是线（故事线）。

一个点到底意味着什么，取决于它所在的那条线，随着故事线的延长，成功的点反而成了祸根，失败的点反而成了幸运。故事的特点就是“活久见”。

浮华落尽见真淳。在校内网被以近乎羞辱的低价收购后不久，王兴开始了新的创业。这一次与前几次的创业从一开始就有很大不同。前几次的创业都明显有照葫芦画瓢的色彩，把抢先模仿当作创新。而这一次，当王兴刚刚创立美团的时候，大量团购网站如雨后春笋般冒了出来，最多时有6千多家，经过一轮大淘汰之后仍然有1200多家。自以为是在独辟蹊径，谁曾想瞬间置身于千军万马之中。

彼得·蒂尔说：“创业成功的前提是找到一个介于俗见、幻想与常识之间的隐秘的角落”。

而此时做团购和投资团购的人都站在风口，等待起飞。大量资本的介入，让公司生存和成长受到的约束条件瞬间消失，让一个有待检验的商业创意迅速膨胀，紧随其后的，自然就是昙花一现的凋零。

千团大战迅速变成“百团大战”，转眼又变成“十团大战”、“两团大战”，最终是两团合而为一。美团所代表的那个新兴行业快速夭亡时，美团不仅活了下来，而且快速成长，虽然名称带着“团”字，但它越长越不像团购。作为一个物种的团购可以说已经消失了，但团购的某些基因和性状仍然在后来的物种中延续，就像鸟身上还带着恐龙的基因。时至今日，仍不难从美团、唯品会，甚至从拼多多身上看出某种团购的基因。

过独木桥

美团得以存活并持续成长、进化，应该说首先归功于王兴很快看破了同行对这个行业的俗见和幻想，看破了资本笼罩下的繁荣所包藏的凶险。他选择了一条独木桥——同行们看不见、看不起、看不懂的机会。

首先，王兴没有用大把烧钱砸广告、圈用户的方式谋求超速扩张，而是选择了“慢成长”——在严防现金断流的前提下，把钱花在提升服务品质和用户体验，通过口碑而非广告来赢得客户。这在同行看来是一种很傻很危险的路径。

其次，在创业两年后的2012年，PC端已经积累了可观的用户和竞争优势的情况下，决绝放弃作为主战场的PC端，把手机端作为唯一的战场。这又是一个令同行觉得很傻很危险的抉择。

2012年，只有一个人与王兴有同样的选择——刚刚创立字节跳动的张一鸣。环境的变化就是这样有戏剧性，2012年押注手机被认为是匪夷所思，2014年，在整个行业，团购在手机端的业务量已达到9成。

高瓴资本的张磊把这种现象称为“傻瓜窗口”。有这样一种难得的机会窗口，几乎所有的人对机会形成了共识，而你却能在共识之外隐约看到并押注这种机会，所有的人自然都认为你是傻瓜，当“傻瓜”最大的好处就是几乎没有人争着当傻瓜，你进入这个新领域如入无人之境，没人与你争地盘。但这也是有时间限制的，环境的快速变化会让说你是傻瓜的人们一夜之间意识到你的精明，一齐涌向已经所剩不多的地盘，这个机会窗口也就关闭了。

可以说王兴是一个知己的高手，他对互联网下半场的判断就是一个例子。

很长一段时间里，中国的创业模式都是美国出现一个公司，立刻就会被复制到中国市场来。但是美国科技股另外一半的市值，不是我们所熟知的像Facebook、AmazonGoogle这样的明星公司创造的。有很多公司你从来没听说过，但是它们的市值很高，而且这样的公司有一大群。之所以你没有听过，是因为它们是to B的。中国的互联网之所以发展快，原因是中国有一个明显的优势，那就是人口红利。我们的互联网基本上都是面向C端的，这样大量的潜在用户就能够把一个新兴行业快速托起来。我们做着做着就以为这是互联网的全部，其实这只是互联网的A面，互联网的B面很多人没看到，而王兴看到了。

在中国C端互联网人口红利即将用尽之时，企业如何还能够持续快速成长呢？

王兴发现这一点，美团要快速成长，要解决的自身的问题解决的差不多了，但是还有一个短期内完全无法克服的瓶颈，那就是B端客户，即小商户的问题。当一个客户通过美团订外卖的时候，这个信息是无法直接传输到餐厅的，美团得到信息以后，还要通过打电话的方式告诉餐厅。

这显然不能叫无缝连接，这种情况下，首先是用户体验不好，其次效率低，再次是美团与商户协调、沟通的难度很高。无形当中，大大拖慢了运营效率。最重要的是，大量商户落后的信息状况，使得它们自身的运营是低效的，它们的成本降不下来，产品品质和体验也就无法得到提升。

还有，每家餐厅每天要消耗大量的食材和用品，餐厅单独采购成本比较高，有些食材可能也采购不到，因为供应商数量有限，商户的砍价能力也有限。

如果建立一个大平台，把食材供应商和需求方集中起来，美团作为商户的代表，就拥有了很大的砍价能力。采购成本会大大降低，采购品类的丰富性会大大提高，商户与供应商之间的互动速度会大大提升。

所有这些都是B端的问题，只有把这些问题解决了，C端用户才能享受到更低的成本、更高的品质和体验。一旦价格下降、品质提升，原来不是美团客户的人，也可能迅速加入到美团客户的行列中。B端的数字化改造，既是美团的一个新的增长点，也是美团超越自己现有业务规模、品质必不可少的路径。

因此，正是王兴提出了互联网的下半场，从C端到B端，成功带来了美团现在以及未来几年的长治久安。

观察美团的宏观建议

著名投资家，有“中国的巴菲特之称”的段永平谈到自己的投资经验时，说他投资一家公司或者评估一家他已投的公司时，几乎从来不看报表，如果真想了解，他会请专业人士看完，给他一个结论。这样做是有他的理由的，看报表只是了解一家公司的一个环节，它更像是针对某些指标的一张化验单，医生可以把它作为诊断的参考依据，但永远代替不了诊断。

从郑人买履，到曹冲称象，人类发明了很多既省事又清晰的抽象方法来了解、把握世界。但这些抽象往往意味着不自知的扭曲和粗暴，意味着对真相和关键细节的遮蔽和遗忘。

我们在观察一家公司的时候，常常会被一堆看似精确的数字和指标所迷惑，把一家公司指标化的化身、替身当成是它的真身和本身。

巴菲特说，他要像挑选女婿一样地挑选自己要投资的公司，要透过数字表象去感受公司的重量。

我们在观察美团的时候，当然也要有这种本身的意识，也就是说我们要对与化身相对的那个本身有强烈的意识，从各个层面上感受到化身与本身的差别在哪里。

这里，我们可以用一种被称为“本末未”的框架来观察美团。“本末未”是跟“木”字有关的三个汉字。“本”就是指树干以下，看不见但最重要的部分。“末”是树干以上，其形态和变化最显眼的部分。“未”代表看不见，但即将发育呈现出来的样态。

观察一家公司如同是观察一棵树，要观察其外在的表现和绩效。外在的表现和绩效是容易看见的，但必须同时用更多的注意力来观察看不见的那两个部分，本和未，这样才有可能对一家公司形成有价值的认识。

我们可以用“本末未”看释义一下产品表现与产品系统。

顾客能直接感受到的部分为产品表现，即企业能力的表现与外化，也就是化身。顾客感受不到的，但却支撑保证产品表现的部分是产品系统，即企业的能力本身或者就叫本身。

前面是末，后面是本，常常被顾客忽略，与顾客感受到的性能、品质、体验息息相关的就是本。只有了解本身，才可能更加了解其表现和化身。而且，可以大致理解和预见其产品之未，就是未来的产品种类和形态。这就是我们所说的观察一家企业“本末未”的框架。

新出现的产品在某种程度上其实是老产品，也就是原有产品在特定的时机和场景下，以新的形态呈现出来。企业通过中台建设，积累大量的模块化业务体系，可以迅速的将其组合后形成新赛道中的新产品，快速冲击市场。

互联网行业是盛行轻资产的行业，靠模式生存，核心模式之外的资源尽可能以外包的方式获取。但是，王兴始终对轻资产的思路保持着警惕，他说在互联网这个行业里，科技价值短期是体现不出来的，但长期看，多数人都低估了科技在其中的价值。

有限与无限游戏

在美团的经营战略里，包含着一种独特的产品观和产品方法论，那就是有限游戏和无限游戏。

《哈佛商业评论》前主编莱维特有一句令人费解的名言：“世界上并没有商品这种东西。”他的意思是说，顾客购买的是商品，但他们真正的目的是通过商品来获得显而易见的好处，消除令他们痛苦和不便的大小麻烦。他还有一句话说得很清楚，顾客要的不是直径 5 毫米的钻头，要的是直径 5 毫米的钻孔。所以，产品从来不是目的，它只是手段，产品都是有特定形态的物品。物品在英文当中是 goods。用户通常要的是产品能带给他们的好处，也就是 good。满足同样的需求和意愿了，得到同样的好处了，但可以有不同的产品。

作为解决方案的产品，从来不具有唯一性和永久性。比如对人来说，通信和交通的需求是永恒的，通信和交通的手段和产品却是永远变化的。人类从主要靠吼和走，发展到用手机、乘飞机，是万变的技术与基本不变的需求化合成不同的产品。 good 是本身，goods 是化身，化身有七十二变，本身却是一以贯之的。听着有点抽象，但这恰恰就是美团的产品哲学和产品方法论。

产品总是在特定时间、特定技术下推出的，都具有明显和不明显的缺陷与原罪，成为过时的产品只不过是时间问题。创造生产作为化身、变相的产品，注定是一个有限游戏。而大写的产品，就是作为本身的产品却是一个无限游戏。从十年前到今天，美团可以说做的就是一个大产品，不受制于具体形态的大产品。

无限游戏是基因层面的游戏，基因永远在谋求传承、延续，而基因的存续是以生物个体为载体的，个体注定是要消失的，个体的真实身份其实就是基因临时的承载者和传递者。生命的游戏就是以有限游戏来实现无限游戏。每一种产品同样也是一种以有限游戏来实现无限游戏的产品。

这个游戏有两个前提条件：第一，产品和公司一定是要有基因的，相对固定的同时，在遗传中有所变异，以客户的需求为终极模本的洞察与还原；第二，一定要有不断更新的手段，来对需求进行更精准、更完整的满足。

王兴多次推荐、分享一本哲学书，这本书的名字就叫做《有限与无限的游戏》。很多人觉得不解，王兴为什么要反复地推荐一本很难读的哲学书，其实就是因为大家可能不太了解美团公司和产品的创新哲学是什么。

关于美团的经营哲学和产品哲学，吴伯凡老师曾概括到：君子务本，本立而道生，道生则有重器。

然也。

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