《2021中国数字金融调查报告》显示，随着移动互联网增量红利的逐渐褪去，用户对App的兴趣呈下降趋势。手机银行App也出现了用户量增长乏力的情况，开发和推广成本不断攀升。以建设银行为例，目前手机银行的总用户量已经超过4亿，月活量在1亿左右，在金融行业这个成绩不算差，但相较于互联网公司来说，月活率属于较低范畴。

　　用一个比喻来形容，现在的手机银行就像是一把瑞士军刀，什么功能都有，但用户就是想不起来用。为什么会出现这种情况？现在的手机银行在功能上已经不输互联网公司的竞品了，但用户依然会优先选择互联网公司产品，主要原因就在于手机银行还停留在产品运营阶段，而互联网公司产品早已经进化到用户运营阶段。整体来说，商业银行的运营理念落后于互联网公司，需要加速转型。

　　要想做好手机银行用户运营，首先要搞清楚以下几个问题：手机银行的定位是什么？用户从哪儿来？如何留住用户？如何实现用户转化？本文从这四个问题着手，谈谈如何做好手机银行用户运营。

　　一、手机银行的定位是什么

　　所有App运营要解决的首要问题就是定位，只有明确定位才能确定好战略运营方向，从而确保App按照一个正确的方向去运营发展。市场热点千变万化，但是定位必须像海上灯塔那样稳定。

　　为什么头部互联网公司的App发展非常迅速？就是因为其定位非常明确。例如支付宝以支付为核心，微信以社交为核心，美团以本地生活服务为核心。而手机银行的定位并不是非常明确，至少对于用户来说感受并不明显。

　　手机银行应该定位为以金融服务为核心。随着经济的发展，人们资金周转、理财和贷款等金融需求会越来越多，而手机银行的背后是一个庞大而精密的金融系统，银行系统的健壮性远远优于互联网金融公司，但众多业务仍被互联网公司蚕食。例如，银行销售的货币基金收益比余额宝高，取现也方便，但部分客户仍愿意把钱存入余额宝；银行的贷款类产品利息低，申请方便且到账快，但部分客户仍会通过花呗、借呗等去申请贷款。很大一部分原因是手机银行的定位模糊不清，没有得到用户的认同。

　　因此，手机银行必须进一步明确定位，以金融服务为核心去运营发展，在用户心目中树立清晰的品牌形象，才有可能在金融服务市场中获得用户认可，成为用户的金融服务首选。

　　二、手机银行的用户从哪儿来

　　目前，手机银行市场已经过了快速增长期，以建设银行为例，目前个人客户数在7亿以上，手机银行用户数在4亿以上，因此通过办新卡再开通手机银行的增量市场已经很小，同时还面临其他商业银行的竞争，这部分客户保有市场属于典型的红海市场。

　　同时，建设银行还有约3亿的个人客户并未开通手机银行，这部分客户已经持有建行卡，具备一定的金融需求，开通手机银行能显著提高其金融业务办理效率，获得更好的金融服务体验，因此将这一部分客户作为建设银行手机银行的获客重点，能够有效地降低获客难度，提高营销效率。

　　在对这部分客户进行营销时，银行应摒弃粗放式推销方式，通过精准分析客户需求做到精细化营销，依托大数据对客户进行画像，将客群进行精细化分类，如退休老人群体、家庭主妇群体、进城务工人员群体、小企业主群体等。对于不同客户群体制定针对性的营销策略，例如，退休老人可能需要每月领取退休金，银行可以明确告知其通过手机银行办理的方法，以避免到网点排队，或建议直接办理定活互转，免去奔波辛苦；对于小企业主，银行可以告知其通过手机银行进行小微企业快贷申请，到账快、利息低。

　　此外，在营销方式方面要注重线上和线下相结合，除了常规的发短信等方式之外，更要注重将线下网点打造成营销主阵地。如今银行金融业务的线上替代率已经达到了95%，线下网点要积极抓住客户来办理业务的机会，对未开通手机银行的客户进行主动营销。

　　三、手机银行如何留住用户

　　手机银行之所以月活量较低，主要在于金融需求本来就属于低频需求，用户不可能一直购买基金或者是理财产品，但却需要天天使用支付宝或者微信支付进行日常付款。支付宝借由淘宝平台拥有了源源不断的交易量。用户通过淘宝购物付款时会弹出支付宝的界面，如果不使用支付宝，整个淘宝购物的流程就会变得非常繁琐，这给支付宝带来了天然的巨大流量，也培育了用户的使用习惯。虽然微信主打社交功能，但是如果用户在和朋友微信聊天时需要支付一笔订单，就会顺势使用微信支付，而且微信红包功能更强化了用户黏性，久而久之，用户在需要金融服务时就会使用支付宝或者微信支付，而忘记使用手机银行。因此，为了留住用户，银行必须构建以金融服务为核心的生态圈。通过贴心的金融服务培养用户的使用习惯，通过生态建设留住用户，让用户可以舒适地享受金融服务。

　　除了目前常规的拓展服务手段，构建银行会员体系也成为留客的重要抓手。银行通过建立会员体系可以有效地提升用户体验，提高手机银行的活跃度，最终为银行创造更多的经济效益。

　　互联网时代的银行会员体系除了要具备互联网会员体系特点之外，更应具备较强的金融属性。特别是在会员权益体系方面，除了采购一些合作供应商的优惠券之外，更应该加强自身的金融权益体系建设。招商银行在会员体系建设中积累了丰富的经验，其会员拥有众多的金融服务权益，包括投资理财优先预约额度、信用卡还款券、贷款利率优惠等。这些丰富的金融权益有利于在用户心目中植入银行品牌，同时吸引用户停留在银行构建的生态体系中。

　　四、手机银行如何实现用户转化

　　商业银行作为一家企业，在吸引银行客户使用手机银行的同时，还需要完成用户的转化。如果只是依靠“撒钱”来吸引用户，而无法引导用户更多地使用金融服务，那么这种模式就不是长久之计。因此，将银行客户吸引过来之后，银行还需要通过内容运营和活动运营两种方式将客户转化为有价值甚至是高价值手机银行用户。商业领域有一个调查结论，即客户在消费过程中有两个决策：一是时间花在哪儿，二是钱花在哪儿。两个决策是相互关联的，并且成正相关关系。因此要想让用户购买金融产品和服务，就需要让用户对金融产品和服务有足够了解。

　　一是内容运营。通过手机银行渠道推送专业理财知识，方便用户花时间学习了解，增加其通过手机银行购买理财产品的可能性。中国银行在手机银行及其他媒介平台推出了“中银直播间”，在直播间传播一些投资理财相关知识。用户在直播间观看资产配置类的视频后，很有可能就会在手机银行中配置相应的理财产品。因此，“中银直播间”通过可视化、场景化、定制化、互动化的方式，形成从内容生产到用户消费的新金融生态，有效提升了用户转化率。

　　二是活动运营。如今的金融市场竞争程度异常激烈，不亚于电商市场，电商市场从最开始的“双十一”到如今的“双十二”“6.18”等营销活动，几乎每个月都设有购物节。金融市场也可以参照电商运营模式，通过各类营销活动刺激用户购买金融产品，例如，建设银行通过定期举办财富季营销活动和“全民造福季”活动，有效地提升了理财产品的交易量。

　　根据业内相关人士分析，手机银行运营整体上落后于互联网运营五年。现阶段，各家手机银行同质化现象比较严重，继续打磨产品的边际效应越来越小，所以用户运营势必成为手机银行下一阶段的发展方向。目前，各大商业银行已经开始积极探索手机银行用户运营。未来，随着各大银行的集体努力，手机银行的功能会越来越丰富，为用户提供更加便捷优质的金融服务。

　　文：中国建设银行平台运营中心 丁韧

　　又看完了一本讲增长的书，名字叫《我在一线做用户增长》。作者在书中介绍了自己在 ofo、贴吧、滴滴、亚马逊等公司负责的用户增长案例、背后的思考和总结的方法论。熟悉的案例结合详细真实的思考，这也是推荐这本书的原因。

　　读书并不需要一字不落地读完，这本书的重点是前三章：如何做用户增长、用户增长和渠道投放、用户增长的基本方法论，读完能够对用户增长有基础的了解；第四、五章作为补充内容，介绍了用户增长团队的工作任务，将用户增长团队与市场、产品、运营团队进行对比；最后三章的内容偏预测和感性，实操性不强，快速浏览即可。

　　结合自己的工作经历，把书中产生共鸣的观点整理出这篇阅读笔记，和大家聊聊这本书。

　　作者在书中多次提到了这句话。我对这句话的理解是：没有一套通用的增长方法，只有针对当前产品进行多次增长实验测试，才能找到适合当前产品的增长手段。

　　这句话虽然简单，但包含了做增长项目时的很多痛点。比如，不懂增长的项目领导，要求负责增长的员工所策划的每个活动都要有正向的收益，对员工有很高的期待。员工为了完成老板的目标，只能选择已经被验证过的增长方案，这些方案被自己和竞争者多次使用，效果会逐渐下降，总会有一天满足不了领导的预期。

　　所以增长这个岗位，要不局限在现有的增长方案，要有一些创新和探索思维。领导层要给予这个岗位试错的机会。拼多多上线之后，大家才知道拼团和砍价能带来这么大的势能，纷纷模仿。

　　作者把增长路径分为四种：漏斗型、功能型、策略型和整合型。漏斗型就是分析用户进入产品后的路径，然后优化每个环节的转化率；功能型就是集成在产品内的分享功能，例如邀请有礼、分享有赏；策略型基于对产品数据和用户数据的观察，找到转化用户最佳的时间点，并给予激励因素推动用户转化，这也是最难模仿的一种方式；整合型就是前三种的混合使用。

　　做用户增长要分为 5 个步骤：确定阶段性目标，倒推实现路径和增长项目，成立闭环团队，兼顾长期目标，做好大概率失败的预期去设计和执行项目。

　　成立闭环团队是为了保证增长实验能够快速上线并得出结果，团队内的每个人都要和增长团队的绩效绑定，确保大家的目标明确，朝着一个方向努力。

　　兼顾长期目标是为了跨越产品原有的增长曲线，找到新的增长点。在保证基础增长效果的同时，进行创新增长方向的探索。

　　执行具体的增长项目时要管理好团队和成员的预期，大部分的增长测试都可能是失败的，重点是要想好项目失败后的下一步要怎么处理，或者说为了避免失败都要做哪些事情。

　　如果一个新 App 上线到应用商店，那可能在和几十万甚至上百万的 App 在同时竞争，用户对新产品的信任度也比较低，光靠自然流量是很难跨越从 0 到 1 的阶段的，这种情况就要采取渠道投放的方式快速获得第一批用户。

　　渠道投放就是在有流量的平台投放付费广告，将你的产品推荐给指定的用户。投放环节需要考虑推广素材的设计、目标用户群的圈定、投放渠道的选择以及预算的管理。

　　不同的渠道有不同的计费方式，比如品牌广告适合按照千次曝光（CPM）计费，效果广告适合按照销售额（CPS）计费，应用商店按照下载情况（CPA）计费。不仅要考虑投放成本，还要考虑该渠道获取的用户质量，比如 LTV（用户生命周期价值）/CAC（用户获取成本） 这个指标要尽量高，代表回报率越好。

　　渠道投放有两个注意事项：

　　1、为了评估渠道质量，业务要尽早构建一个用户追踪系统，来获得用户的行为路径。

　　2、渠道投放的成本是边际递增的，也就是越往后这个渠道的 CAC 就越大，评估渠道价值要看边际 CAC。

　　通过渠道投放获得一批用户后，再结合非渠道的用户增长项目，可以节省成本。

　　高价值行为也是书中反复提到的一个词，作者把它缩写成 HVA。完成 HVA ，代表着用户已经体验到产品的价值。比如共享单车业务的骑行、电商业务的购买、短视频产品的点赞。HVA 往往能提升用户的价值曲线，所以付费引导用户完成 HVA 也是可行的，但是要注意带来的收益要超过付出的成本。

　　这里作者给了两个提示：

　　1、如果能把钱给用户，就不要给渠道、流量平台或者广告公司，这些操作用户是没有感知的；

　　2、如果能给主业务的优惠券，就尽量不要给红包等现金激励。

　　有些产品对于用户来说是有迁移成本的。比如聊天工具、笔记软件，对于这些产品来说，需要做的就是把用户尽快圈进来，然后不断增加用户的迁移成本。

　　引导用户完成 HVA 时涉及到的心理学因素，作者在这里推荐了两本经典的书籍：《思考，快与慢》、《乌合之众》，提到了群体效应、锚定效应和损失厌恶等方法，后面有时间也会读下这两本书。

　　在做大规模拉新之前，要让产品的基础体验达到一定的门槛，保证核心用户有相对较好的体验。可以通过限量招募体验用户的方式，完善产品的基础体验。

　　中台是将相关的基础能力进行集合的部分，如果要做高效的用户增长，A/B 测试、流量控制、数据管理、LTV 跟踪这些平台都是必不可少的，还有承接用户激励的钱包和优惠券系统。

　　另外，一个公司可能会有多条业务线，这种情况下获取用户最快的方式就是业务线之间互相导流，为了保证公司的各条业务线有一个良性的增长，中台要监控这些业务线加总去重后的用户数，并针对于这个数据来做增长。