在由德勤公司联合《哈佛商业评论》中文版等机构进行的“2021中国卓越管理公司”评选中，安踏集团（简称“安踏”）榜上有名，成为中国管理领先企业。安踏是一个创造奇迹的公司，1991年刚创办时，只是中国一家制鞋小作坊，30年后在2021年6月市值一度突破5000亿元，成为中国体育用品行业第一公司，在全球体育用品市场也占据重要地位。市值超过400亿美元，安踏花了29年，国际巨头耐克达到同样程度花了46年，阿迪达斯花了68年。30年来中国新创企业如过江之鲫，真正跃过龙门的却屈指可数。安踏脱颖而出的原因是什么，安踏究竟做对了什么？

领先的企业各有不同的道理。微软不断进行文化变革和战略转型；苹果专注于优质产品，将硬件与软件完美结合……安踏领先的原因主要有四点：塑造优秀的管理文化（卓越基石）、制定正确的长期战略（卓越灯塔）、持续强化产品力（卓越之本）、实施有效的竞争策略（卓越之刃）。

卓越基石——管理文化（精神力量）

一个人的人生道路能走多远，需要梦想来驱动。一个企业能否实现基业长青，最深层次的激励力量来自企业家精神和企业文化。

坚定的企业使命和企业文化。长期以来，我们研究优秀的企业家和伟大的企业，很少研究使命和文化。实际上，这些属于精神力量，对企业的影响坚定、持续且深远。安踏的企业使命“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”恰恰体现了精神的力量。1987年，17岁的安踏创始人丁世忠（现为安踏集团董事局主席兼CEO）从老家福建晋江到北京卖鞋，虽然一开始的想法是赚钱，但晋江人骨子里有一种爱拼敢赢的精神，不怕困难和挫折，这种精神不仅是丁世忠的人生写照，而且成了安踏企业文化的一个烙印。

安踏在后面发展中每遇到一个重大的关口，都能做出正确的战略选择，不断突破自我境界。即便是公司遇到诸如库存危机和新冠疫情冲击，安踏总能保持顽强的拼搏精神，迎难而上，解决困局，创造新局面。丁世忠曾表示企业的发展跟创始人的愿景，跟他心里希望在每个阶段成为什么样的企业有关。

对于一个企业家而言，精神的力量还体现在心气和格局上。所谓心气有多高，格局就有多大，未来的事业就可能基业长青。从一开始，丁世忠把生意放在北京市场就昭示了自己的心气，也正是在北京5年的磨练，让他了解了市场和客户，形成了自己对市场趋势和消费者行为之间的洞察。

不甘人后、爱拼敢赢的精神后来逐渐形成了安踏的企业使命和文化内核。不同的企业对文化的定义不同，但总结来看，文化是一种思维方式，也是一个行为习惯。文化的力量威力巨大，影响深远。管理学家、企业文化的发明者埃德加·沙因认为文化由三个相互作用的层次组成——物质层、支持性价值观、基本的潜意识假定。这些因素中最重要的是第三个。安踏集团副总裁李玲解释说，安踏文化中的爱拼才会赢，特别强调的是爱拼、会拼、敢赢，同时集团内部有铁军文化，强调结果导向和高标准对标。

在企业使命和企业文化的影响下，安踏打造了一支素质过硬、能力突出的团队。这个团队在执行企业战略时发挥了巨大的作用。

超稳的董事会和管理层。企业在发展中比较容易出现的重大风险是最高管理层的不稳定，往往造成不可逆的严重后果。但在安踏，这个问题不存在。自创办以来，安踏的管理层变动较小，主要管理人员丁世忠、丁世家、吴永华、郑捷、赖世贤等均在同一职位有10年以上经验。其他部门的管理层也比较稳定，许多高管任职时间长达20年。

丁世忠是董事长同时兼任CEO，掌舵公司发展的大方面，又直接管理整个集团。在制定重大战略时，丁世忠注重与核心层达成共识，形成合力。在引进人才时，安踏充分信任，放手放权。目前安踏在品牌运营、设计和研发、信息化和数字化等管理岗位，都聘请了知名职业经理人，他们就职的时间普遍较长。

团队执行力强。安踏一直保有铁军文化，主要体现在不断提高执行力，强调令必行、行必果、战必胜。执行力是落实公司战略的重要动力。没有执行力，再好的战略也无法实施。安踏强调铁军文化，但在具体管理时，又特别强调人情味，让员工在无后顾之忧的情况下全身心投入到工作中。

强调结果导向，用业绩说话，这是安踏管理重要干部的标准之一。另一个标准是考察干部的志向和性格，看是否拥有拼搏精神，是不是事业型的人才。只有具有拼搏精神的员工，才能适应安踏的企业文化。

卓越灯塔——长期战略和关键决策

企业管理者都知道，战略是面向未来的重大决策。战略制定不仅需要根据自身的状况，还要结合外部环境，洞察未来、选择路径。安踏过去的30年，重大战略主要体现在四个阶段，成立之初的1991年到2001年是生产制造战略（战略1.0），2001年到2012年是品牌批发战略（战略2.0），2012年到2015年是品牌零售战略（战略3.0），2015年到2020年是单聚焦、多品牌、全渠道战略（战略4.0）。2021年之后的未来10年，安踏将迎来战略5.0阶段——单聚焦、多品牌、全球化。

制定战略不难，难的是每一项关键决策都是正确的。安踏的发展证明了每一个阶段都能把握好时机，制定正确的战略，做正确的事情。一个企业能够做到这一点非常不容易，这体现了企业掌舵人的远见卓识和大志有恒。

在四大战略发展阶段，安踏的关键决策共有五个。这些关键决策令安踏一步步由小到大、由弱到强。

关键决策一：自创品牌。自创品牌之路并从品牌批发转到品牌零售是安踏创办早期比较关键的战略。要知道，一个小作坊自办品牌并获得成功是一件很困难之事，当时安踏同行们的主要思路还是贴牌代工，赚快钱。

从代工到自有品牌、从运动鞋到体育用品、从品牌代理到品牌零售，再到开办自己的体育用品专营商店，这些重大的战略决策主要由于安踏拥有的企业使命和长远眼光。正如清末学者陈澹然在《寤言二·迁都建藩议》中曾言：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。如果企业和企业家不宽以起势只是局于一隅，那么不可能有大前途成大器。

关键决策二：转型上市。2007年的上市是安踏质的改变，让公司成为拥有现代化治理结构的公众公司。上市后，由于安踏的股东来自全球资本市场，最高管理层必须用国际化的思维思考问题，用国际化的理念去经营公司。可以说，上市既让世界看见了安踏，也让安踏面向了世界。

关键决策三：牵手奥运，做中国体育坚定的支持者。在2008年北京奥运会后，安踏考虑的是作为中国运动品牌的一分子，何时让中国运动员穿上中国品牌，走向领奖台。这是后来安踏牵手奥运的直接动因。那个时候的安踏规模还不大，但却不惜代价地参与中国奥委会竞标。从2009年开始，安踏已经服务中国奥运代表团八届奥运会，包括最近的东京奥运会和北京冬奥会。

关键决策四：收购斐乐（FILA），开启多品牌之路。安踏上市之后一直在思考，一个品牌没办法满足中国多层次市场消费者的需求。于是，2009年安踏收购了当时亏损的斐乐在中国的商标使用权和专营权等所有权益。众所周知，收购尤其是之后的整合是一项特别困难的事。安踏收购斐乐之后，主要做对了四件事——品牌定位、确定商业模式、组建适合斐乐发展的团队以及引进国际化人才。

时至今日，安踏集团收购斐乐取得了巨大成功。斐乐品牌这几年业绩增速迅猛，成为该公司第二条增长曲线，2020年疫情期间仍保持较高的增长水平，收入份额跃居第一。斐乐的强势增长成了安踏财报的最大亮点。现在，斐乐品牌和安踏品牌成为整个集团业绩的两大支柱，合计收入贡献超过九成。

关键决策五：收购亚玛芬，开启全球化。在中国市场成功之后，安踏的梦想是成为一家全球化的公司。收购是公司实现全球化一个重要手段。继陆续收购迪桑特、可隆体育等高端户外运动品牌的中国业务后，2018年，安踏组团要约收购亚玛芬体育。

亚玛芬体育业务遍及全球，主要品牌有户外顶级品牌始祖鸟、法国山地运动品牌Salomon、网羽运动品牌Wilson、滑雪装备品牌Atomic，这些品牌都是各自细分领域里的佼佼者。

经过了这些重大决策之后，安踏慢慢形成了自己单聚焦、多品牌、全渠道的经营特色。具体而言，单聚焦指深耕运动鞋服市场；多品牌是用差异化定位的品牌组合，覆盖消费者运动休闲领域所有细分场景里的装备需求；全渠道指线上线下各种渠道全覆盖。目前，安踏实现了从时尚运动到专业运动，从大众到高端市场的覆盖。

安踏为什么每次都能做对重大战略？关键在于，前面一步要做对，打下坚实的基础，后面继续做大做强，战略都是围绕这个目标而制定。在安踏看来，要把握好时机，对“经营”理解到位，知道什么时候做什么事情。另外，公司所有的重大决策都要有依据，没有依据不拍板。即使有些规划可能会有偏差，但企业一定要具有纠偏的能力和手段。在制定战略决策过程中，对于安踏这样的公众公司而言，大家达成共识比较重要。

卓越之本——不断强化产品力

产品力是指产品对消费者的吸引力和影响力。安踏提高产品力主要在产品端和营销端发力，首先要做的是洞悉和把握消费者的心理，了解消费者需求，其次重视研发和设计，提供给消费者先进和优质的产品。在营销端，安踏着重做的是提高零售运营能力和数字化管理能力。

产品为王。对用户而言，好的产品胜过一切。运动鞋服过去给消费者的印象是普通体育用品，跟科技关系不大。实际上，安踏通过研发投入，产品已经成了运动市场的抢手货。比如，安踏的一款篮球鞋获得了NBA巨星的青睐，在美国卖到了160美元的高价。安踏一款承重高达一吨的举重鞋，与风靡欧美健身圈的吕小军一起“红”出国门。安踏研制的氢跑鞋3.0，两只蚂蚁可以拖着走，已经被神舟12、13号中国航天员穿上了太空。产品力的提高首先要把握消费心态。刚创办品牌时，安踏目标是做中国最好的体育用品公司，为消费者提供高品质价值比的产品。2004年之后，安踏开始放眼全球，对标耐克、阿迪达斯这些业内巨头，此时，安踏更加重视对消费者心理的研究。只有了解和把握消费者心理，安踏才能提供对路的产品，品牌才能行之长远。

产品力的提高还体现在先进的设计方面。先进的设计需要全球顶尖的团队，安踏各个品类都有全球知名设计师加盟，每个事业部也有来自世界各地的知名设计师。他们不仅带来先进的设计理念，还不断设计出先进的产品。时至今日，安踏的一些高端产品与国际一线品牌相比并不逊色。

科技引领。强大的产品力来自持续不断、逐渐加大的研发投入。据了解，安踏集团在研发方面投入巨大，每年在技术研发方面的投入超过销售成本的5%，2020年安踏研发成本高达8.71亿元，同比增长10.4%。未来5年，安踏更是计划投入超40亿元研发成本。目前，安踏集团已在国内以及美国、日本、韩国、意大利等国家建立了全球设计研发中心，吸纳近200名来自18个不同国家和地区的设计研发专家，累计申请国家专利超2000项，科技产品占比达80%以上。

通过持续不断的研发投入，安踏从一双鞋的各个部件，到专业竞赛运动服装的每一块面料，从材料到结构，从设计到组合，已经聚焦了运动用品行业新材料、新技术、新工艺等方面最新成果。可以说，安踏的科技创新已经从点到面转变，安踏的科技生态体系也逐步显现。未来，随着运动科学实验室、检测实验室、先进鞋材实验室、专业装备实验室、鞋创新实验室、智能制造实验室等六大创新研发平台的建成，安踏将凭借强大的科研平台给消费者提供更加先进的产品。