不久前，被称作“北美传奇咖啡品牌”的Tim Hortons China传出好消息：将冲击美股SPAC上市。消息一出，即被“圈内圈外”寄予厚望：如若上市成功，其或将成为近两年里咖啡圈走出的最大一家上市公司。

尽管如此，质疑的声音也不在少数： 

“国内咖啡市场的竞争已经高度白热化，咖啡行业处在严重内卷时期，Tims中国的整体核心竞争力并不突出。论性价比不如瑞幸，空间感逊色于星巴克，便捷性更比不上麦当劳、肯德基。”

乍看似乎很有道理，但细究下来，从Tims中国的首店落户上海到如今冲刺IPO，当中的一些“必然性”其实有迹可循。

如果要用一句话来概括，我愿称之为“窄门入局、宽门出圈的典范”。

图片来源于品牌官网

窄门入局："后来者"——Tims

1）先天窄

2019年2月，Tims在中国的首店登陆魔都。 

彼时，星巴克已在国内扎根多年，用户心智方面无需多言。而另一边，言星巴克必然要提的瑞幸咖啡在国内也风头正劲：1月8日，瑞幸宣布总门店数达4507家，正式超越星巴克，坐上国内连锁咖啡品牌“头把交椅”；紧随其后，又迎来总市值突破百亿美元大关的利好消息。

消费者端，星巴克、瑞幸咖啡毫无悬念占据“2019年中国最受消费者欢迎的咖啡品牌排行榜”冠、亚军位置，国内咖啡市场俨然出现“双寡头”局面。

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除此之外，排名后13位也不乏熟悉的身影：鱼眼咖啡、猫屎咖啡、太平洋咖啡、Costa、麦隆咖啡、雕刻时光、漫咖啡、麦咖啡、咖啡之翼、湃客咖啡、上岛咖啡、两岸咖啡和连咖啡……

一言以蔽之，Tims这个“北美传奇咖啡品牌”入局中国市场的时间并不算早。在本就已经先来者云集的国内咖啡圈子里，说Tims入局即面临一片拥挤、狭窄并非夸张。

来自市场环境本身的“先天狭窄”，此为“窄门之一”。

2）主动窄

如果说入局时间较晚导致的品牌赛道狭窄属于“先天性”，那么其“大众化”的定位便是“主动窄”的过程。

作为加拿大国民级的咖啡品牌，Tims以物美价廉著称。其在加拿大本土市场占有率超过60%（星巴克仅占7%，真是没有对比就没有伤害~），“国民品牌”当之无愧。而当我们从“咖啡作为大众消费品”的定位再重新解读国内咖啡市场时：国内咖啡“大众化”，尚需时日。

这一观点也得到行业数据的印证：

2021年，中国内地年人均消费现制咖啡1.6杯，一二线城市年人均消费现制咖啡3.8杯。对比日本年人均消费现制咖啡176杯，和美国年人均消费现制咖啡313杯，中国现制咖啡行业仍有广阔发展空间，尽管一二线城市的咖啡消费已初具规模，但与发达国家仍然存在较大差距，行业具有较大成长空间（数据来源于《2021年中国连锁餐饮行业报告》）。

这也造就了国内很多咖啡店为了招徕消费者，常着力于打造店内氛围的现象，即便品牌影响力如星巴克，入华20余年、门店数5700+，“空间感”依然是其品牌特色、营销定位的重要标签。以“场景”为特征的品牌定位直接影响了国内咖啡市场的定价水平，也使得国内咖啡难于“大众化”。

国内咖啡行业现状一面要以低价满足日常消费的“刚性需求”，一面以服务“场景需求”为目标而价格水涨船高。如果要将咖啡回归日常饮料、开拓更开阔的大众化市场，则意味着需要一个既符合日常消费需求、又满足场景需求的“中间地带”。 

这一预判既成为Tims咖啡进入中国的重要初衷，同时也在一定程度上成为Tims“自我约束”的原因：

大众化的定位首先将定价区间限制到15-30元之间，使得Tims不仅要与同价位的Manner、瑞幸、挪瓦等品牌争夺市场、同时还要直面星巴克等品牌的强势竞争；甚至还可能与时萃、永璞、三顿半等速溶类新品牌正面交锋（比如不久前，一向主打线上阵线的永璞咖啡全国线下首店落户上海衡复，就成功收割一波关注）。

看似上有高价客群可发展、下有低价消费人群可挖掘，实则受众资源有限、竞争对象众多，此为“窄门之二”。

宽门布局：“抢滩”&“拓荒”

尽管窄门入局未占先机，但以推进咖啡“大众化”市场为初衷，Tims的破局路却越走越宽，具体是做对了哪些举措呢？

1）店型组合

如前文提到的，Tims咖啡的定位着眼于既满足日常消费的刚性需求，又匹配空间感、设计感等场景需求。为了实现这个定位，Tims咖啡落地了一套分工明确、层次清晰的店型组合：

• 金枫店：主打旗舰店和城市首店，无论在面积还是设计上都要求较高，力求为消费者提供完整品牌体验；

• 红枫店：属于常规店，有全菜单提供刚需之余，也为消费者提供空间感；

• Tims GO：以外卖、外带为主，是针对中国市场需要而开发的新店型。

这为品牌高质效布局市场、精准服务提供了极大便利。 

从相关信息搜索来看，Tims咖啡在上海开设首店之后，并没有立刻“等比复制”到北京、深圳等传统意义上的一线城市，而是转战到大连、郑州等二、三线城市。基于消费者对“咖啡店就应该有空间感的固有认知”，主打空间需求的旗舰店先行进入二三线目标人群的视野，加上平民的价位，使得Tims“下沉”进展顺利。 

除了上述店型组合，跨界联名作为当下热门的营销手段之一，也成功为Tims拓宽“营销路子”。其规划的联名店店型，区别于原有店型、成为定向吸引年轻消费群体的特殊存在。比如：

• 与腾讯合作的电竞主题咖啡旗舰店，

• 与QQ音乐联名开设的主题店，

• 与B站共同策划落地的《全职高手》主题店，

• 与饿了么共同开设主题店等， 

这些都成为Tims打造空间的重要组成部分。

总结来说，在平民路线的定位下，层级化的店型组合在Tims早期树立品牌形象、抢占用户心智等方面发挥了重要作用。

2）产品组合

产品思路上，“一杯好喝不贵的咖啡”始终是Tims的初衷。但现实情况是，前有“圈内”的先来者已经建立了消费认知；后有“隔壁赛道”各类茶饮品牌半路杀出，高频迭代的网红爆品持续抢夺流量；更有甚者，诸如李宁、中国邮政、中国石化、万达、同仁堂等也“异军突起”争夺市场。

简直跨界新高度

为了兼顾消费者“续命”与“尝鲜”两重需求，Tims从产品迭代周期和用户生命周期两个维度设计产品组合：

• 一方面，“咖啡+暖食”的品类组合满足了大多数消费者“续命”的刚需，更容易获得白领职工、高校学生等客群青睐； 

• 另一方面，咖啡饮品规划上则通过“常规款+爆品款”的组合，一边持续沉淀忠诚客户、保持复购，另一边保持每年5-6波新品的上架频次，为拉新、促活提供了更多机会。

这种系统化、体系化的产品布局思路也在一定程度上与倍市得BEST客户体验旅程模型相契合：

• Behavior，即旅程行为，从消费者与品牌产生交互的关键触点出发感知消费体验、发现消费需求；

• Experience，即体验指标，借助一系列量化指标（比如满意度指数、NPS指数）用于监测消费者体验变化；

• Sound，即客户原声（比如调研数据、客服反馈、社媒评论等渠道），从中提取发现消费动机（或阻碍）； 

• Target，即体验管理目标，通过对前述B\E\S维度的整合与提炼，为阶段性的产品优化、服务提升等提供方向与依据。

倍市得BEST模型

在品牌定位的“顶层战略”下，确定产品方向、对标消费需求“两条腿走路”，使Tims抢占用户心智、培养忠诚用户的目标得以齐头并进。

3）营销组合

相比于部分网红品牌的“眼球经济”，Tims咖啡的经营策略更侧重于以“消费者”为核心，不论是店型规划还是产品设计，还是在面向会员持续数字化的营销推广。 

从往期Tims相关的采访中可以看到，Tims咖啡的数字化探索范围覆盖前端会员点单界面、后台运营体系乃至店面选址等品牌经营全链路。

• 前端点单：要让喝咖啡成为大众化的消费行为，“获取”方式足够便捷尤为关键。以入驻外卖平台、基于微信生态自建营销体系为主要入口，线上多点单入口与线下多店型相结合，为消费者“随用随取”、“按需获取”、高频复购提供更多选择机会；

• 店面选址：线上服务离不开线下门店作为落脚点，覆盖到足够数量的客群，在很大程度上决定了门店的出单量、复购率、配送时效、利润值等经营数据。为此，Tims在选址方面的数字化探索同样在持续进行。

• 后台运营：消费端需求旺盛意味着需要在备料、服务、出单等方面提供更多人力，除了实现订货线上化，根据历史订单水平预估备料数量、借助系统排班等，系统化的操作管理使人力得以从繁琐中解放出来，转而专注订单生产与服务，由此形成从后端运营与前端服务的良性循环。

放眼圈内圈外各家的玩法，虽然品牌之间的经营策略或相近或重叠，但可以肯定的是，以品牌定位为开端，Tims咖啡入局国内市场后，已经探索出一条适合自身的成功经验，可以说是窄路越走越宽。 

某种程度上，这也推进了国内以“场景需求”为主的传统咖啡市场向“大众化”转变，而Tims咖啡也从抢滩、圈占流量，逐渐进入挖掘需求、释放潜在消费能力的“拓荒期”。

一些思考

站在品牌长期发展的角度来看，我们认为：

对于Tims而言，不论上市成功与否都将是一个新开端。赛道竞争依旧、而消费者需求持续更迭的当下，如何做到紧抓消费者需求、如何持续探索并拓宽咖啡“大众化”市场，将是Tims咖啡需要持续思考的问题； 

此外，对于那些尚在迷茫或摸索中的圈内品牌而言，Tims咖啡的成功经验能否借鉴、如何借鉴，也需要辩证看待。毕竟，吾之蜜糖，彼之砒霜，在同质化成为市场主旋律的当下，品牌如何产品定位、经验决策、营销推广等方面另辟蹊径，同样是一项没有重点的必修课。