7月28日，关闭了“30分钟极速达”业务的每日优鲜变身“昨日优鲜”，在众目睽睽下在线裁员、解散部门之后，非常不体面地“毕了业”。去年6月刚上市，就顶着“生鲜电商第一股”名头的每日优鲜也曾风光一时，但短短一年间，它的市值就跌去了99%，当下仅剩四千多万美元。

尽管目前每日优鲜官方还在否认关于公司解散的传闻，称当下的组织行为不过是“在实现盈利的大目标下，公司对业务及组织进行调整”，而且“次日达、智慧菜场、零售云等业务不受影响”，但这并不足以完全让外界打消对生鲜电商的疑虑。

当前对于生鲜电商行业来说，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好”，最需要搞清楚的一件事情是：今天明天后天，现在究竟是什么时间？在这一大堆“剪不断理还乱”的烂摊子背后，让人更进一步思考的问题是：前置仓不行了吗？那么，更好的办法是什么？生鲜电商的未来在哪儿？

配图来自Canva可画

每日优鲜“毕业”，前置仓前路不通？

在面对传统大仓没有办法解决冷链运输成本、城市交通管制以及需求响应迟钝等问题的时候，前置仓作为一种距离消费者更近、响应时间更短的方案，受到众多生鲜电商的大力欢迎。根据每日优鲜的说法，前置仓能够将生鲜农产品的损耗率从最高20%-50%降低至1%，可谓是一种极佳的解决方案。

除了首创者每日优鲜外，盒马鲜生在2017年6月于北京开设前置仓并投入运营使用；同是阿里巴巴旗下的零售通亦于2017年在义乌市开设了第一个前置仓；菜鸟物流、京东也均提出要将前置仓作为重要战略进行布局。

前置仓除了建仓成本是固定的，运营成本和配送成本是持续的之外，没有自然流量导致的高昂获客成本也是重大弊端——这种特点导致前置仓实际上属于“重资产+劳动密集型”，线上销售渠道带来的灵活性优势，被比之传统生鲜零售更甚的成本所抵消，同时也使得每日优鲜与通常轻装上阵的互联网企业显得格格不入。

但是对于消费者来说，前置仓只不过是一个名词而已：消费者会与传统菜市场比较价格，与超级商场比较新鲜度，与楼下小超市比较便捷性，与其他生鲜电商比较优惠力度——正是因为消费者有着趋利避害的行为特点，所以对于前置仓来说的一些优势，在消费者那里是没有意义的。

这就导致了在每日优鲜现金充足、给予补贴的情况下，消费者很乐意在商品质量合格的情况下，享受廉价的30分钟达服务；但反之，消费者会立刻感受到价格的上升，进而也就逃离了下一次消费。

每日优鲜亏损甚至是失败的主要原因，正是在没有平衡前置仓成本的同时，进行了不合时宜地激进扩张。生鲜零售太烧钱了，每日优鲜在资本的裹挟下，不得已只能加快节奏，在扩张和盈利两条路中，选择了扩张这条道路。但这条路不是那么好走的，自2014年成立以来，每日优鲜进行了十一轮融资，经营亏损累计达到了108亿元，在陆续关停全国七大仓之后，现在甚至拿不出钱来支付欠薪和供应商货款。

现在前置仓模式还有叮咚买菜仍在坚持，而且根据最新的Q2财报来看，其第二季度的营收为66.3亿元，同比增长42.8%，Non-GAAP净利润2059万，首次实现阶段性盈利。这说明每日优鲜的失败，无法证明前置仓的不可行性。

在以亏损换规模、规模换融资的路径依赖下，每日优鲜的履约能力并不是建立在“收入＞支出”的底层逻辑上，而是建立在对消费者进行亏本式补贴的基础上——正是这种恶性循环，给后来每日优鲜的资金链危机埋下了伏笔。

徐正认为培养一个用户的使用习惯至少需要6次消费，但目前看来，每日优鲜已经没有精力继续玩下去了，说每日优鲜过于急功近利也好，说资本逐利的本性推动也好，总之最后双方都搞砸了。

盒马鲜生寻求多种业态破局

仓店一体与前置仓有着血缘上的联系，但二者最大的区别在于，前置仓放弃了线下的销售渠道，而仓店一体又把它捡了回来，重新得到了自然流量的入口。前置仓虽然以重资产模式运营，但它依旧可以说是彻头彻尾的互联网思维的产物——但是自然流量的缺位，使得前置仓的运营和推广被局限在了线上。

可以说，仓店一体在一定程度上突破了前置仓自身的桎梏。以盒马鲜生为代表的仓店一体，在扩大前置仓规模的同时，将超市塞了进去，并通过电商平台将线上线下打通，形成了线上线下相辅相成的作用，以线下促线上，以线上促消费。

这种做法的精明之处在于盒马鲜生不仅突破了传统零售受制于单店面积的收入天花板，将坪效再次提高，而且盒马鲜生将这种仓店一体视为“线下体验→线上消费”的入口，是消费的起点，而非终点。这样一来就形成了消费者“线下体验，线上消费”的闭环。

但是，线上无限的营销范围与线下有限的服务距离之间的矛盾，依旧限制着仓店一体的天花板——下沉市场是盒马鲜生一直致力于解决的问题。

一方面，盒马鲜生的标准店覆盖面不够，是首当其冲的问题。因为盒马鲜生仓店一体对选址、面积和人流密度有着更高的要求，这使得开店成本和运维成本大幅增加，据侯毅透露，盒马鲜生仅开店成本就高达数千万元，远超每日优鲜和叮咚买菜的前置仓。

即便为了能够尽可能统一线上线下服务的覆盖范围，盒马鲜生在几年内大规模铺设了约300家标准店——但是能够覆盖的消费者却是有限的。盒马鲜生主要的消费群体为一二线城市25-44岁之间的青年，他们虽然消费力强大，但是数量较少，而且空间分布较为集中，光是扎堆在一起就会使得盒马鲜生产生巨大内耗，这样的先天性缺陷不是标准店本身能够解决的。

另一方面，既是为了标准店覆盖不够问题，也是为了应对竞争对手的快速扩张，盒马鲜生一边跑马圈地，广开门店，一边尝试各种业态，试图围绕盒马鲜生标准店打造相辅相成、成体系的盒马门店体系。经过多轮尝试，盒马鲜生目前将小业态的精力主要集中在了盒马X会员店和生鲜奥莱上，前者对标山姆、Costco等会员超市，后者则以临期促销商品为主。

盒马X会员店实行准入制，客单价比标准店更高，盒马首家X会员店据称开业两个月就已实现盈利，平均客单价超过1000元，日最高营收超过1000万元；生鲜奥莱的选址主要在人流量大的成熟小区中间，面积通常在300-500㎡左右，其价格优势和其他折扣店不具备的生鲜商品确实带来了不小的竞争力。

而经过阿里调整以后，今天的盒马鲜生也要开始自负盈亏了。虽然盒马鲜生或许无法像之前那样继续保持高投入，但不同业态间的相互嵌合以及精细化运营，或许能够继续支撑盒马鲜生的新零售梦。

美团优选进入新阶段

与仓店一体类似，社区团购实际上也是前置仓的变体。但不同之处在于，社区团购模式在订单的履约上，是通过“团长”这一特殊主体来实现的：团长同时面向普通消费者与生鲜电商平台，通过一个固定的自提点，将多个订单合而为一。这就使得社区团购模式对客单价的要求没有前两者那样苛刻，因为它的一单相当于几单甚至几十单相加。

从这个角度来讲，社区团购模式在履约端优化了前置仓配送成本高昂和仓店一体开店成本高昂的缺点，而且以社区为中心进一步强化了消费者端的社交属性，真正将生鲜电商做到了下沉市场。以美团优选为例，在最高峰时，美团优选将社区团购做到了全国将近2000个县城，市场规模一度达到全国第一。

但是亏损仍无法避免，2021年美团新业务的380亿元亏损中，美团优选就占了200亿。美团之所以亏损如此巨大，主要还是因为入场晚、野心大，想要用“前置仓（美团买菜）+社区团购（美团优选）”两条腿快跑。可以说，美团优选社区团购，就已经决定了它需要面对更激烈的竞争。

但排除企业战略导致的亏损问题后，再来看社区团购，就会发现在种种优点之外，这种模式同样不是完美的商业模式。

一方面，团长作为社区团购分销渠道的管理者，处在生鲜电商平台与消费者的中间位置，这样一来就在生鲜电商运营中占据了重要位置，团长的专业度、忠诚度和积极性就直接关系到平台销售情况，是整个运营结构中最不稳定却最“灵魂”的一环。

这种服务的不稳定性不仅考验生鲜电商的供应链能力，还考验生鲜电商对团长的管理水平。简单来说，变数出现在“团长”身上，社区团购在配送和开店上节省下的成本，被团长给找补回来了。对消费者来说，购物的渠道千千万，这家不行换一家；但对生鲜电商来说，团长选择换平台，就将带走一部分流量，造成损失。

另一方面，生鲜电商商品品类同质化严重的问题，在社区团购模式中，被放大到不能忽视的地步。前置仓和仓店一体模式，虽然也同样存在商品同质化的问题，但在一定程度上，被即买即送的上门配送服务，以及“特定场景+特定商品”的在店运营所抵消。而社区团购的消费者通常都是计划性消费，一次购买多次所需，因此会比较理智地在多个平台间相互比价。

为了避免这种不得不打价格战的恶性竞争，美团优选也在做多方面的调整。比如在生产端，采取产地直供等方式增强供应能力，增加SKU（社区团购的SKU相较于前置仓和仓店一体较少）；在消费端，通过“拼团上量+统一配送+预售自提”降低生鲜农产品的损耗率，从而实现中低端市场的竞争力。

对于美团来说，前期跑马圈地式的大规模扩张已经告一段落，而比拼选品能力、供应链能力和团长忠诚度的比赛才刚刚开始。

生鲜电商回归价值

在生鲜电商中，资历和辈分不起任何作用。中国电子商务研究中心数据显示，目前仅有1%的生鲜电商能够称得上盈利。松鼠拼拼、呆萝卜、吉及鲜、食享会、十荟团等生鲜电商或者暴雷，或者破产，即便是美团优选、盒马鲜生这种背后有大资本支持的选手也不能避免亏损了。

可以说，前置仓、仓店一体和社区团购各有优劣，都有自己更加适合的场景。虽然每日优鲜、盒马鲜生和美团优选这些互联网厂商总是急功近利，在扩张时大开大合，但是生鲜电商整体呈现出的巨额亏损，其实不应该全让企业背锅。

首先，新零售必然面临新基建，生鲜电商这种对时效、周转有要求的行业新零售化必然对基础设施有更高的要求。从供应链的角度来讲，传统生鲜农产品需要经过“农产品生产者→产地集贸市场/农产品经纪人→产地批发市场→销地批发市场→零售经销商→消费者”这样一个复杂的流程，但生鲜电商则能够通过直接连通生鲜农产品原产地和终端消费者，替代上述复杂的经销渠道。

但代价就是生鲜电商必须在原先的仓储、物流体系上，重新建立一套更符合自己模式的供应链体系。目前生鲜电商竞争极为激烈，不仅是“老”与“新”的竞争，而且是“新”与“新”的竞争，再加上各个生鲜电商总想自营供应链以降低成本，这在某种程度上又放大了新基建整体的成本，因为宏观来看其中有部分属于无效的重复劳动。

其次，生鲜电商在剥离消费者主观能动性的同时，不得不承担其消费成本。简单来说，就是挑选商品的权利和成本，从消费者转移到了生鲜电商手中。与很多人常识相悖的一点是，“消费”本身也是有成本的：过去消费者除了生鲜商品本身的价格外，还需要为来回路程、肩扛手提付出时间和体力。

现在生鲜电商通过打包和配送，以服务的形式将这些看不见的付出货币化，因而产生了传统生鲜市场所没有的额外的货币成本，这些货币成本，基本上都以补贴的形式存在。而生鲜电商们愿意承担的原因，一方面是上述的“新老”和“新新”竞争，另一方面是生鲜电商需要向新兴的80后90后消费者们证明自己胜过其他对手的价值。

最后，生鲜电商还需要额外支付与消费者之间的信任成本。传统生鲜从业者大多从业时间长、从业地点固定，这种稳定性构成了买卖双方之间信任的基石，因此传统生鲜从业者能够从其中得到长期收益，有数据表明传统生鲜市场的回头客数量能占到每个摊位客流量的35%，在这个过程中，消费者不仅消费了生鲜农产品，而且消费了某种“烟火气和人情味”氛围。

但在80后90后越来越成为消费主力的今天，一方面他们与经验丰富的60后70后相比，出现了明显的经验断层，同时生活工作习惯也使得他们没有时间和精力去学习，这种消费者的代际变迁为生鲜新零售的业态提供了创新的原动力；另一方面生鲜电商代为挑选和配送的服务，也剥离了他们的主观能动性，因而必须全部承担以前买卖双方共同付出的信任成本。而在这种整体呈现出不对等的关系中，生鲜电商稍有不慎就会流失用户。

总的来说，现在的生鲜电商正处在一种很微妙的时刻：从传统生鲜市场向生鲜新零售的过渡阶段，在这个过渡阶段中，二者既对立，又相辅相成。这很有可能是生鲜电商亏损的根本原因之一，因为对于整个市场来说，生鲜电商无论是前置仓、仓店一体还是社区团购——实际上只是出现时间不长的新鲜事物。

既然是新鲜事物，那么它就必须面临新鲜事物的考验，并以此来证明其自身的价值。从这个角度来讲，生鲜电商今天面临的亏损，其实都是给未来大零售市场支付的门票。