上周和三节课的创始人老布做了一场连麦直播，虽然是为了互推新书，但确实干货满满，我选取其中关于方法论与体系的部分，进行延展，希望对你有帮助。

无数运营同学和我说过这段话：「亮哥，我现在很焦虑，我工作了x年，但我现在发现我没有什么体系，我很担心，有一天我会被淘汰。」

通常在我和说这话的人聊完个把小时之后，就会发现，他其实并不是没有体系，只是他的体系并没有被他自己觉察到。

还有很多人有类似的问题，譬如：「感觉自己没有方法论，一直凭运气走到现在，我该怎么办？」

和上一个问题一样，凡是问出这种问题的人，大多数其实都没有弄清楚到底什么是方法论，所以，自然而然，也都没有觉察。

所以，今天我从最简单的底层出发，让你搞清楚什么是方法论，什么是体系，你自己又可以如何觉察和发掘自己的体系。

小李的公司每周都要做视频号直播，小李每周都要提交直播预约海报的设计需求。久而久之，小李总结出一套规则，只要设计师按照这个规则来设计直播预约海报，那么对应的直播预约量总能符合预期。

于是我们说，小李真棒，他对于「如何提升通过海报预约视频号直播的预约量？」这个问题，很有方法。

于是，慢慢的小李的工作变多了，现在他不仅需要提交每周直播的预约海报需求，还需要为直播本身的播放数据负责了。

小李是个勤快的员工，所以渐渐地，小李又总结出了：

• 视频号直播间的互动策略，用来提升公司视频号直播的场观数据；
  

• 视频号直播间的商品讲解方法，用来提升视频号直播的转化数据；

• 视频号直播后的内容总结流程，用来提升公司公众号的内容储备；

• ……

有一天，小李发现，其实视频号直播的逻辑不复杂，需要在开播前、直播中、完成后三个重要的阶段，遵循对应的原则可以构建出不同节点上的SOP和注意事项，同时还可以有一些行之有效的方法来确保一场直播的完美落地。

我们说，小李这时已经在「视频号直播」这个业务上形成了自己的方法论。

不知道从上面的故事你有没有理解到：

方法论涉及两个层面，一个层面是道，一个层面是术。

从道的层面来说，方法论其实是底层逻辑或者原则规范，譬如设计直播海报是为了提升一场直播的效果，所以，从保障直播效果的角度去思考，要做好一场直播，它的方法论很简单，那就是：要能够在洞察观众需求的前提下，以提升从预约到直播观看再到事后呈现的各个阶段都能够让受众获得满足感的一系列日常工作。

那么落实到术的层面，其实就是针对不同阶段所采取的一系列有效动作的集合，你可以理解为这是一个工具箱，从如何针对性的选题，到预约海报的设计规范，到如何从文案的层面作出有吸引力的表达，到如何在直播过程中让主播更好地进行表达，甚至直播中的互动环节设计的方法、直播结束后的总结呈现，每一个环节都有切实有效的方法，那就是方法论。

方法是针对问题的解法，而方法论，则是为了解决一系列问题而总结出来的原则和工具集合。

譬如，用户运营的第一方法论，就是站在用户的角度思考问题，然后将用户体验、用户感知作为运营策略落地与用户行为引导的指针。

那么，围绕如何才能站在用户的角度来思考问题，如何评估运营策略带来的用户体验，如何落实策略并引导用户行为就会有与之对应的一系列的方法和工作。我们常说的用户画像、用户分层、差异化运营，都是这些方法和工作层面的内容。

所以，如果你一直在某个业务里深入，你大概率至少对业务中的某一个，或多个问题有自己的一套解决方案，只要你能够提炼出这些方案背后的底层逻辑，其实对应这块业务的某个或多个模块，你就有了自己的方法论。

小李在视频号直播中步步深入，后来他不仅涉足了直播，还介入了公司的短视频运营领域，于是，小李成了公司里最懂如何去运营本公司所属行业的视频号的专家。小李的「李氏视频号运营法」就是小李自己独有的运营体系。

小李并没有因此而满足，此后他还主动请缨去协助运营公司的抖音号、快手号、B站账号……每个平台，小李都深度参与运营，并进行归纳总结，现在小李成了不局限某个短视频平台，而是可以在不同的短视频平台都游刃有余的牛人。小李成了本公司甚至本行业中最懂短视频平台运营的人，「李氏视频号运营法」升级成了「李氏短视频平台运营工作法」，这就是小李升级后的运营体系。

你会发现，无论是纵向还是横向，其实都可以总结出一套体系。

所谓体系，就是一套可以在满足一些条件的基础上被复用的系统观点。

有些同学对「体系」有误解，觉得「体系」应该是通用的、标准化的，这样的想法本身没有错，但是对于互联网和互联网运营工作来说，未免有一些偏颇。

原因倒也很简单。

互联网的变化很快，而运营面对的实际问题也复杂多变。

同一个问题：「如何构建私域社群，并让它体现价值？」放在连锁便利店业务和放在线上品牌电商业务中，解法是完全不同的。

品牌电商业务可以以私域为核心阵地去展开攻势；但是连锁便利店业务私域的最佳切入点可能并不是一枝独秀，而是如何融入到线下业务实际中，与门店结成利益共同体，甚至优先考虑能够帮门店做什么，才能进入有效的方案思考中去。

换句话说，业务之间的差别导致了运营同学在处理不同业务的过程中，使用通用方法的效率不高、效果难测，因此反馈到运营工作的标准化，就变得遥遥无期。

此时，真正通用的体系，其实仅仅包含了：

• 业务定义的方法

• 思考业务的底层逻辑

• 工作内容切分的方式

而具体的落地，则需要贴合业务进行变形与延展。

由此带来的结果就是：只有对业务有实际帮助的才有资格被称之为体系。

也因此，每个工作了5年左右且没有频繁跳槽或频繁换行业的人，都一定会拥有自己的体系，并且这种体系非常独特。

那么让我们来说说方法吧。

我建议你时刻准备一张提问清单：

• 问目标：目标是什么？为什么是这个目标，而不是别的目标？

• 问结果：最终目标完成的情况如何？是做到了，还是没做到？做到了，有没有超出目标，超出了多少？没做到，对比目标差了多少？

• 问流程：在达成目标的过程中，我做了哪些事，谁在前谁在后？一步一步是如何完成的？

• 问胜负手：过程中什么动作对目标影响最大？

• 问支点数据：是什么数据决定了最终的目标呈现？

• 问阻碍：过程中碰到了什么问题，我做了怎样的思考，最后为什么决定选择了这个方案？

• 问资源：这件事儿要做成需要哪些资源？什么资源是缺了一定做不成的？什么资源是即便没有也不影响大局的？

• 问支持：哪些角色在哪些阶段给了你哪些具体的支持？他们为什么会给出支持？有哪些角色没有给支持？下次你准备用什么方式去打动这次没有给你的支持的角色？

• 问心得：有没有信心再做一次，达成类似的效果，为什么这么有信心？有没有改进的可能，具体假设是什么，是否验证过假设？

这张提问清单，你可以针对工作中的每一个你执行或规划的业务去在不同的阶段进行提问，并尝试去回答。

通过这些提问，你可以慢慢获得针对某个问题的方法，问得越多、领域越窄，你就越有可能去洞察到底层逻辑，越可能积累出方法论。

然后，你再准备另一份问题清单，去针对聚合出来的模块去提问：

• 问产出：这一系列事情我需要完成哪些产出物？

• 问逻辑：这一系列工作本身的重点是什么？难点是什么？如何能够判断做法是正确的？有什么底层的思考方式和验证方法？

• 问分工：这一系列工作需要哪些职能？彼此间如何配合？共同利益是什么？如何能够更好的推进合作？

• 问价值：业务价值是什么？对你自己的成长价值是什么？对用户的价值是什么？对客户的价值是什么？对兄弟部门的价值是什么？

• 问传承：如果今天我要带着一个新手来干这些事儿，我会让他从何做起？他可能会出现什么问题？对应的解决方法是什么？

当你开始能够回答出这些具体的问题，你的体系也就慢慢地开始浮出水面了。