一、前言

什么是工厂的本质？什么是工厂管理的本质，是工厂管理的首要问题，如何这个问题界定不科学、不清晰那么管理有效性受到质疑，可能会有以下错误，加大地浪费了管理资源。

该做的没有做，或者做的不到位

不该做的做了很多，而且乐此不疲地在做。

二、工厂的本质

工厂运营管理，可以基于以下事实：

第一，工厂是一个物料流动的过程

工厂的本质是物料的流动，是依据可的订单需求，从供应商处购置原材料和零部件，经过工厂车间的加工和组装成品，销售给客户的过程。无论我们做了那些作业和工作，其目标是一个，将物料快速购入、快速完成、快速销售给客户，而且在一个时间内，这个物料流动是守恒的：出运=库存+购入

第二，工厂的物料流动，必须遵循：BOM和工艺路线

一家正常的工厂，一般其组织结构分为工厂、车间和班组三个层级，工厂管理订单、车间管理工单、班组负责工序。因为一家工厂需要涉及到众多不同的工艺，而且其特征差异很大：（1）实木家具一般有备料、白坯加工、油漆和包装四个基本工艺，其特征差异极大。（2）机械零部件加工一般有下料、热锻和冷端、机加、表面处理、包装等。（3）实例三：织印一体企业的整经、纬编、经编、印染、定型等工艺差异性更加大。因为工艺差异性巨大，所以往往需要在不同工艺之间，设置半成品库存作为缓冲，以弥补工艺差的波动。

工厂这种成品、半成品、原材料之间的物料的相互关系和用料的逻辑关系，就是BOM结构，与此相对应的可以构成一个完整的物料清单，就是BOM。

原材料经过车间的工序加工，逐步成为一个半成品，这个就是工艺路线（注：工艺路线与加工路线不同，一个产品一般会指定一个工艺路线，最多会有少量的替代路线（2-3），但是其加工路线会非常多，而且往往是与加工负荷、排程手段和方式相关：APS排程时，往往会选择最佳加工路线（交期保障、生产效率最高），而手工排程时，往往会依据调度员的熟悉程度、个人偏好执行（比如，这个工序那个作业员关系好，就排给他等等））。

第三，工厂的物料流动，受到流动性的制约

工厂的物料流动不是无序和随意的，而是有序的，经过组织的。工厂的产成品的产出，会受到两个因素的影响：

其一，是瓶颈产出率的影响

世界上不存在完全平衡产能的工厂，哪怕这家工厂的是完全按照平衡的产来设计，其原因是因为客户需求的随机性、订单需求也是变化的，同时工厂还会受到人、机、料、法、环的影响，致使工厂完全处于一个变动的环境中。但是，在变动的环境中，一定会有一个瓶颈产能在制约产出，这个就是工厂的产出。

其二，瓶颈产出率受到瓶颈管理水平的影响

假设两个的硬件水平、客户群、订单相似性均比较高，瓶颈所处的位置和瓶颈产能也相似，其产出率会一样吗？

其实不然，瓶颈的产出率还会受到工厂流动性管理的影响：买的对不对（品种、数量和时间）？投料的时间准不准（优先顺序、时间、品种、数量）？库存缓冲设计是否合理（位置、方式、大小等）？，是一个工厂管理水平的直接体现。

第四、物料流动受到变动性的影响

工厂的管理对象是人、机、料、法、环五个，而且是相互耦合的五个因素，精益生产中的TQM、TPM、5S、全员培训、安灯等等都是面向变动性所做的改善，六西格玛的DMAIC（定义、测量、分析、改善、控制）等流程、TS14949中的过程控制等等均是为了解决变动性问题，减少变异，确保工厂生产的顺畅。但是，解决变动性问题的目的，是为了确保流动性。

第五、物料流动由信息（单据）驱动

熟悉ERP的朋友懂知道，ERP系统有单据和报表构成，如果把ERP中的中间单据剔除不算，其核心单据如下：

1）BOM（物料清单）、2）销售订单、3）销售出库单、4）采购订单、5）外购入库单、6）委外订单、7）委外出库单、8）委外入库单、9）生产任务单、10）材料领用单、11）产品入库单

所有的车间作业，都必须要依据这11张单据的来作业，管理规范的工厂一般做到：见单买料、见单出库、见单入库。这个就是单据在先、实物在后，其实就是信息流驱动物流。

三、工厂运营管理本质

理清了工厂的本质：物料的流动、响应性、流动性、变动性、信息驱动的本质，那么工厂运营管理的本质不难发现：

1、【流动性管理】是工厂运营管理的本质

既然工厂是把供应商的物料，经过加工、组装和包装，销售到客户的过程，其本质就是物料的流动，那么物料的流动性管理是重中之重的要务。

物料流动需要遵循BOM、工艺路线（相依性）的客观规则，可以通过科学的产品用料、结构、工艺优化、物流布局来实现，这个是流动性的基础之一。

物料流动受到人员变动、技能变化、设备故障、来料和作业不良等的影响，所以实现稳定员工队伍和实现全员培训（多能工等）、实施TPM、建立TQM管理体系来实现，这个是流动性的基础之二。

上述两个是为了实现更好的产品流动。

2、【BOM、库存、工艺工时】等的管理是流动性管理的基础

其一，基础数据

物料流动有信息（单据）驱动，所以必须要对基础数据和单据进行有效管理，奠定管理的基础。

一家工厂的基础数据，一般就是BOM、工艺工时、库存三个：

1）BOM

BOM是产品的最最基础的数据，否则买多少了、投几个自制件都不清晰，流动性自然不好。

2）工艺路线

所有的产品都必须要经过加工、组装和包装完成，没有科学和合理的工艺路线，显然不可能有好的流动性。所有的产品必须经过工人的作业才可以完成，一个工序、一个产品需要消耗多少的工时都不清晰，意味着订单负荷是一笔糊涂账，自然也不可能会有好的流动性。

3）库存

原材料、半成品、产成品因为工艺特征的不同，一定会有库存，而库存的准确性成为了一个关键因素。库存是否准确的影响因素有两个：其一会影响采购（或多买、或少买），多买仅仅影响成本而少买则对产品交期的影响会超级大（重新购买需要足够长的时间）。其二会影响工厂物料齐套。在组装的工厂场景中，齐套性控制是非常重要的环节，如果库存不准（实物比账多、实物比账少），实物比账多不影响齐套，但是实物比账少，则不齐套就麻烦大（预备料是减少缺料的一个方法）。

其二、单据管理

在基础数据管理的基础上，必须抓好单据管理，确定以下几个环节：

1）录入和变更控制

首先是要制定专人录入单据，人员的稳定是确保录入单据准确的前提。其次，是录入的单据必须是确认的单据，未确认的单据不需要录入到系统中。其三是单据需要变更时，必须经过审批的，不能随意变更。

2）开单（单据被下级单据占用）

录入单据的目的是为了被使用，比如销售订单经过MRP后，转换成标准的采购订单、委外订单和生产任务单。单据不被使用，也就没有录入。

使用的单据，需要遵循有“立即使用”、“最晚使用”、“最晚使用”+“立即使用”三种不同的方式：

第一，“立即使用”

销售订单、采购订单、委外订单属于“立即使用”的单据：

即在销售订单录入ERP系统后，需要立即进行MRP运算（建议一个销售订单，进行一次MRP运算），并应该在尽量短的时间内将采购订单、委外订单下达至供应商处，让供应商有足够的响应时间进行备料、产能准备。

第二，“最晚使用”

BOM、生产任务单两个单据，属于“最晚使用”的状态：

因为变动性原因，只有将所有的状态确认后，我们再进行BOM、生产任务单和销售出库单的使用。越晚使用，需要用的时候才用，则把使用后的确定度提高到了最高，这个是一个好的习惯。

第三，“最晚使用”+“立即使用”

外购入库单、委外出库单、委外入库单、材料出库单、产品入库单、销售出库单六张单据，与即时库存相关，需要实现“最晚使用”+“立即使用”的状态：

“最晚使用”，是实物如果不转移，则不要开单，尤其不要预先制单，否则就是麻烦。尤其是跑净需求的时候，更加要关注此问题。

“立即使用”，必须开单的时候，则必须要讲这些单据尽快关闭（审核），否则会造成库存账与实物的不一致。

3、【控制投料】是流动性管理的方法

有了基础数据、单据管理的基础，可以实现物料流动的有序性。

无论是加工类企业、组装类企业，物料的同步性流动是关键环节：同步购买、同步到达、同步投料、同步组装和包装等等，有实现同步性，需要做好以下几个环节：

其一，确定基于销售订单交货日的优先顺序

无论是外购件、自制件、委外件均需要以客户订单的交货日为同步点实现物料同步，确保按照一个节奏执行。

其二，齐套控制

不仅订单物料需要齐套，还需要对设备、模具、工装、员工和员工技能、图纸等技术资料等相关环节进行准备，确保投料各种物料、各种相关条件的齐套。

其三，常量在制品

在一个工厂、车间、班组或机台各个环节，必须要保持一个的在制品量，不可以太多，也不可以太少，只有能保持合理的流动才好。太少了，可能产出率会受到影响，太多了不仅拉长生产周期，更是各种异常的主要原因之一，更加会造成生产效率不高。合理保持一个在制品的量，可以确保在合理时间内完成一定的生产量，保证交期的准确。

其四，尽量小的转移批量

需要明确指出的是，订单批量、加工批量、转移批量是不同的概念，数量上更是不一样的，只有在一种最最极端的场景下，三个批量才一直：订单批量=加工批量=转移批量=1，这样的场景在实际中并不存在，所以我们需要依据业务场景、产品、工艺特征、工艺布局、管理要求、效率控制等因素，在订单批量的基础上，做个优化和权衡（APS可以有各种不同的设置，可以实现准交率、生产效率之间的平衡），依据实际情况，尽量减少转移批量，缩短生产周期。

其五，监控关键产能资源

工厂生产过程一定会有一个瓶颈资源，其生产负荷为最高。我们需要动态监控这个瓶颈资源的负荷状态，并依据关键产能资源（瓶颈）的负荷状态采用不同的管理动作：

要么，依据关键产能资源（瓶颈）的负荷状态，承诺客户交期。否则，肯定是延期（所有的物料流动必须遵循里特定律：WIP=TH*CT）。

要么，扩大关键产品资源（瓶颈）的产出率，可以采用增加加班时间、增加人手、瓶颈产能不休息等方式，挖掘产能。也可以采用委外，甚至是高价委外的方式，降低关键产能资源（瓶颈）负荷状态。

其六，持续改善

要根据生产运营的状态进行持续优化和改善，从供应链管理入手的物料可得性、设备人员入手的产能稳定性、来料和作业入手的质量稳定性等等，进行有效的改善和提高，提高生产的稳定和有序性，确保物料的高效流动。

持续改善最最简单的需要召开三个例会：

第一，日调度会

建议每日或隔日召开调度会议，确保在生产过程中的异常处理，保证生产过程按照设定的日计划执行。

第二，周质量例会

依据每周的供应商、来料、作业过程、入库、出运和客诉的质量状态，进行分析和改善控制，确保质量水平处于一个合理值。

第三，周工作例会

一年365天、4个季度、12个月、52周，一周一次例会，相当于是每周对工作进行了一次检查和控制，在战术层面是十分必要的关键的。生产过程的控制是日常和细微的，只有尽心尽力的控制，才可以达成好的绩效。