不知道有没有历史学家对“提成制”的起源做过研究，我个人估计很可能人类社会出现交易的时候，提成制是不是就应运而生了。现在众多行业对于销售人员的销售激励模式还是以提成制为主，显而易见，这是一种非常简单有效的激励销售人员的模式，对于公司和个人而言，标准清晰，操作简单，但是，从人和组织的关系的长期主义来说，是不是存在更加合理的激励模式，这对于企业而言是一个非常高深的管理课题。

我给企业做辅导的过程中，经常会和管理者讨论关于提成制的迭代优化问题，而每一个企业都有着自己独特的一些想法和历史原因，随着企业的发展，当意识到有些问题需要调整的时候，会发现有很多实际的问题需要解决，因此，提成制的迭代优化不仅仅是一个单纯的薪酬激励的问题，它会和企业的文化导向，人员素质层次，公司的业务特点和规模都会有直接关系，可谓动一发而牵全身，因此需要格外慎重。

我个人认为，提成制依然有其非常大的价值，比较适合标准化的产品的销售激励，而且在企业初期发展壮大阶段会有着非常重要的作用，这里提到了一个比较重要的点“产品标准化”。产品标准化的行业非常多，比如零售、房产、中介等等，这些行业的产品价格从几块到几百万，上千万都是有可能的，面对的客户群体相对固定，产品同质化的程度很高，同一个品类的竞争对手较多，市场竞争较为激烈，因此销售人员在成交过程中会有着非常重要的桥梁作用。，这些行业采用提成制就非常自然了，但是这里可以细分为2C还是2B，我们这里抛开2C的行业和产品，因为这个行业比拼的是渠道、品牌、促销以及销售终端的综合能力，销售终端也多半采用提成制，这个不做赘述了，道理很简单，这里我们来说说2B行业的销售提成模式，在这个行业里面，是存在对于销售提成制的改良空间的。

目前还是很多2B的行业依旧采用的提成制，比如Saas行业，传媒行业，培训咨询行业等等，提成制还是有其很强的适用场景，我们不能因为很多“大厂”不是采用提成制的模式就急于去否定它，“大厂”有着“大厂”的逻辑和沉淀，很多东西不是中小公司可以马上对标的，我的大部分管理理念和基础虽然是来自华为，但是在辅导中小企业的时候，如果企业提出要更改目前的提成制的时候，我都会非常谨慎地去分析和应对，我深知它不是简单的把提成制取消，然后再用别的激励方式去替换的简单的逻辑，我们先来说说提成制的优点。

提成制的优点

一、公司利润控制和个人收益获取的标准非常清晰，管理上较为直接和简单。

提成一般都是建立在公司合理利润回报的基础上的，这个方面公司会非常精准地去核算提成与利润之间的关系，具体实现方法上是按照合同额为基数还是利润额为基数，其实本质逻辑都是一样的，明确的提成比例会让企业对利润的核算相对清晰。

对于销售人员而言，明确的提成标准让他非常清晰的能知道自己当月、当季度、甚至是当年度的个人收入情况，并且个人收入直接和劳动成果挂钩，让人员可以自驱性的进行着个人的工作过程管理。

二、提成制能有效调动人员积极性，并刺激业务收入增长。

“重赏之下必有勇夫”这是千古不变的真理。提成制在实际使用过程中不会有太多上限，这就意味着非常公平的多劳多得，如果每一个个体都能被提成制充分激励起来斗志，那么汇聚在一起很可能会产生聚变的能量，从而带动业务的急速增长，凸显规模效应。

三、招新人相对容易，考核较为简单。

很多以提成为主要收入的岗位流动性会比较强，但是也正是因为有这样高提成的“噱头”，因此企业在招聘的这类人员的时候会相对容易（我说的相对容易是比较那些技术性岗位来说的），特别是高提成的模式吸引着很多行业小白不断加入，而很多公司也乐于招收新人加入，不仅仅是因为产品的标准化，更多的是因为提成带来了管理上的便利，让业绩结果和个人收入、公司考核直接关联，公司还可以利用新人来刺激一下老的业务人员，因此很多公司不怕招新人做业务，在这种高效的考核标准之下，公司的整体成本是可控的，人员通过这样一轮一轮的高强度筛选之后，在一定程度上也可以让销售团队的能力不断提升。

提成制的缺点

提成制也不是完美无瑕的，我们以项目型的2B行业为例子来具体聊聊提成制可能会带来的各种问题。

一、在产品和服务的整体交付过程中，提成制可能会忽视非销售团队的人员的具体贡献，不能体现项目难易度的不同，以及面对客户端到端的交付过程中，内部分工不同带来的贡献差异的问题。

对于项目型的公司，从前期的销售签单，到产品与服务交付，并不是仅仅依靠销售团队完成的，这里可能涉及到了前期技术支撑，后期交付团队的保障等等，如果只是销售人员在客户回款后可以获取提成，而把具体问题处理又交给了其他团队，无疑是不太公平的，并且决定客户签单以及回款的不仅仅是客户关系的维持，还有技术以及交付的保障，这些人员也是有贡献的，也是需要被激励的，而这些人员与销售提成的员工收入的巨大差异，会带来整个组织的不稳定性。

二、提成制会让业务人员仅仅关注短期利益，忽视公司长期经营发展，忽视自己自身能力的提高与迭代。

我们看到有些行业的销售人员，除了自己的一亩三分地，基本不关心公司的状况，而且有时候会成为公司新产品布局和新客户开拓的一种阻力，这个是因为公司的产品或者客户类型的变更会直接影响到现实利益。在很多销售人员眼中，无所谓公司怎么样，只要不要影响到现在客户的成交即可，甚至如果影响加大，他们会抱着现在的客户资源跳槽到其他公司，很多销售人员的跳槽不是因为能力改变，而正是因为其固有的客户服务属性在原来公司干不下去了。

提成制会让销售人员只聚焦“成交”而非核心竞争力的构建上，关注的销售人员怎么方便的推销产品和服务，而非产品力与品牌力的提升上。试想一下，如果一线人员这样冷漠，那么谁来驱动公司的产品和服务升级，谁来关注客户端的长期需求满足呢，利之所在，力之所在啊。

2B行业的销售人员，应该知道一些技术，懂得一些交付，如果只会做客户关系，无疑会让自己的路越走越窄，但是提成制的模式会让销售人员很难有格局去关注自己综合能力的成长和补充，签单弥补了一切，但是只会签单也可能让他们的能力止步不前。

三、提成制容易制造就个人英雄主义，让公司管理和组织能力提升缺乏牵引与发动。

很多销售人员会把客户资源当成自己的私产，认为公司的产品销售完全是嫁接在个人努力的成果上的，所谓的销售冠军就是一只孤狼，他们不愿意在同事面前提及太多客户的内容，甚至会担心内部有同事会撬走自己的客户，这些行为从提成制的角度而言都是可以理解的，但是这会造成公司与员工之间不可调和的矛盾，公司一旦想把客户收到平台上所有，涉及到的员工就会激发起强烈的对立意识，理由很简单，我发展客户的时候公司没有怎么出力，现在客户发展起来了，公司来割韭菜了。

如果从一开始，客户关系的建立过程中，公司觉得有提成制就应该是销售人员全部搞定，而提成就是公司对你的弥补，销售人员也会同样想，客户是我发展起来的，签单就是对公司的一种反馈，再跟我要客户资源那就是过分之举了，这就是矛盾产生的根源点，好像双方都没有错，其实是整个运行机制出问题了。

我们以华为为例，华为客户关系的发展中无不透视着组织的力量，华为客户关系三板斧：参观样板点\回总部参观\公司高层交流访问，整个过程组织给了业务人员很大的支持，在这种导向之下，其实就没有前面说到的那种问题，既然是公司上下合力打下的客户，那也不存在只有销售人员能拿提成的逻辑了，所以，这个根本而言还是组织运作的机制设计问题。有些公司基本上在商机阶段不会给销售人员任何支持，甚至客户的费用也要销售人员自己垫资，待客户签单后一起核算，这样的模式你想把客户留在平台上就会让销售产生巨大的危机感，随便更换一个对接人是否自己之前的功绩就会被全部抹杀，也不由得销售人员不担心。

四、低底薪，高提成，听起来很均衡，其实会让业务人员很难建立归属感，造成很大的人员流动性。

提成毕竟是属于浮动部分，不稳定的，当一个公司的产品缺乏竞争力，对于销售人员来说其实很好选择，反正客户和我关系好，做你们的产品和做别人的产品对他而言差别都不大，你的产品好卖，能保证我收入，那我就多干些时间，如果你的产品不好卖了，我为什么要和你一起灭亡，这就是很多销售人员的基本心态。

底薪在一定程度上体现了社会的分层，底薪太低，即使提成高，其被认可的需要还是得不到保障，那就本着“有奶便是娘”的原则，能干就干，不能干就换一家，对公司和个人发展都是不利的。

我们总结了提成的优劣，你很难评定好处与坏处究竟孰高孰低，也就是说，我们在做业务体系激励的时候，如果你用的是提成制，那你就要想办法在具体细节中去克服这些缺点，如果你用的不是提成制，就要在激励模式中考虑提成制的优势怎么体现，法无常法，适应当下才是最重要的。