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什么是经营?
经营是从目标到结果,本身是对执行的解读,即是让目标变成结果的能力。经营机制是目标责任体系,是利益驱动机制,明确责任、简化管理、激活组织,不吃大锅饭。
本次参与研讨者包括各企业的董事长、CMO、COO、CFO和HRD等经营团队主要成员。在研讨正式开始前,各参训企业就目前经营的困惑相互交流,主要困惑如下:
经营如何保障正确的“解码”,并保障战略的有效执行落地;
达成经营目标的业务行动计划编制和识别能力不足;
经营目标总也达不成,“法不责众”,未能实现战略目标、业务计划与激励强关联;
市场价格波动较大,导致实际经营结果与业绩目标偏差大,难以预测和考核激励。
本次研讨会引导员:
李老师:22年华为经历,历任地区部交付副总裁和集团经营管理部总裁
石老师:10年华为经历,历任区域和产品线两个主利润中心组织CFO
1、让经营有方向,可复制
经营方向来自哪里?经营方向来自战略目标。
战略牵引经营,经营落地战略。
战略规划最核心的任务是选择,是面向增量,看机会,在未来为客户创造什么价值;经营除了负责战略的落地,也负责对战略进行纠偏。
比如华为历史上跟随爱立信把管理服务做为战略发展方向,但通过后续的经营发现战略假设不合理,管理服务自身并未带来合理利润。后来华为将管理服务移出“主航道”清单。
一切成果发生在企业外部,客户的价值诉求决定了公司的价值主张。
华为公司主要经营理念如下:
1. 机会大于成本,发展才是硬道理,要抓住战略机会。
2. 乱中求治,治中求乱,因时因地差异化。3. 技术创新与客户需求双轮驱动,基于客户需求做产品,基于技术创新建平台。4. 深淘滩,低做堰,构筑成本竞争力,与产品链合作共赢。5. 未来的竞争是管理的竞争、服务的竞争。6. 价值分配统筹安排,多赚多投,多赚多分,少赚少分,少赚也投。
2、经营是业务的事还是财务的事?
经营是全员参与,需要跨部门的组织协同:全营一杆枪、力出一孔、指标互锁、和而不同。
各部门责任人要从管理者到经营者转变:主官的责任是胜利,不是简单的服从。
没有业务计划的预算是“电话号码”,
没有预算的业务计划是“讲故事”。
经营以计划预算为综合管理工具,数字是打出来的,不是算出来的。
全面预算是公司经营活动的依据,是驾驭外部环境不确定性,减少决策的盲目性和随意性,是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径。
预算不仅仅是财务问题、经济问题,也不仅仅是政治问题,而是系统的管理体系。
随后,本次培训训战进入第一个共创输出:量化3-5年的经营规划、分责任中心设定绩效考核指标和组建经营团队。
在共创过程中,两位引导员给参训企业以更多的启发和思考:
1. 对于2C企业来说,历史广告费投入与产出的效果是否明显?世界杯广告是否战略投入?目前广告费投入水平是否足以支撑产品3年翻倍增长?
2. 战略目标向高端产品转型,但是否体现在销售毛利逐年提升?目前的研发投入水平是否足以保证高端产品的及时推出?3. 对“以产订销”的资源型企业来说,确保产能100%利用是否销售部门年度重点工作?是否有长期(1年以上)合同支撑?4. 对受外部石油价格波动交大的产品,是否有50%的长单(价格锁定一定期限)合同对冲现货交易价格波动风险?同时,原材料采购是否也可采用长单模式?5. 未来3-5年经营效率提升带来的利润提升,体现在哪些指标上?
3、经营目标设定:从艺术到科学
经营目标来源于老板的期望?
这只是目标来源之一。
经营目标的设定,结合了老板期望、公司战略述求和当前经营痛点,围绕6大经营要素(机会、风险、增长、投入、回报和效率)展开。
经营目标的确定,包括自上而下的预算指引和预算约束条件、自下而上的预算编制到自上而下的预算审批,上下结合,最后形成经营目标。
预算是主要用来资源配置,要“现实主义”;
目标是用来挑战的,要“理想主义”。
从机会点到合同销售是预算的关键环节,产品线组织的扩张和销售组织的现实再次“拧麻花”,在当年绩效和战略投入间形成平衡,最终实现平衡。从“吵机会”、“吵项目”、”吵靠谱性”到“商量资源投入”。
随后,本次培训训战进入第二个共创输出:2020年预算指引及约束和2020年战略投入清单。在共创中,训战企业内部开始“吵机会”、“吵项目”,甚至有团队渐入佳境,持续研讨到凌晨1点。
在共创过程中,两位引导员再次给参训企业以更多的启发和思考:
1. 预算指引是对来年工作的指导,三新(新产品、新客户、新市场)收入2020年占比?三新如何定义?
2. 战略投入清单反映了对未来战略的思考,不是“收纳箱”。
4、经营控制:咬定目标不放松,投入有弹性
目标一旦确定,是不可以更改的。
即使遇到美国实体清单事件,华为仍然不会调整目标,调整的只有执行策略。华为手机2019年上半年手机国内市场份额的提升,主要是华为从海外调整了部分资源到国内。
经营最核心的执行力:组织能力!
经营管理工作在跨部门组织ST(Staff Team)指导下,在华为由财经组织驱动。月度例行经营分析会和滚动预测是华为经营控制的主要手段。
业务交易产生数据,通过把业务流程与财务流程打通,形成数据资产,通过经营管理报告形成闭环,实时支撑业务决策。
预测是判断,体现对业务的前瞻洞察能力和驾驭能力,支撑公司资源弹性投入管理。
经营是苦活、累活和脏活,来不得半点投机取巧。
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