德鲁克的《管理的实践》写于1954年。他老人家提出目标管理（management by objective）已经半个多世纪了。为什么基于目标管理思想的OKR到了这两年才突然火起来，引起了中国企业界的关注。有照为证，百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零星记录，而在最近刚刚突破1000指数，是同时期KPI百度指数的1/3到1/4。
百度指数中OKR和KPI的对比
有人认为中国企业的管理思想总是落后西方一些，慢慢就会赶上来了。那我再给你看看Google Trends中的美国市场同期比较，你就会感到震惊了。(其中蓝色的是KPI，红色的是OKR）
Google Trends中OKR和KPI的对比
虽然两国的OKR关注度在最近都有明显的突然增长，但整体而言，美国市场中KPI和OKR的兴趣度落差比中国还要大。尽管我们无法预测未来的趋势，但是至少证明了OKR在中国的滞后并非是因为企业管理水平差距导致的。或者准确地说，OKR在中国的关注度几乎和美国是同步的。在Google时代之前，也只有极少数美国企业对OKR感兴趣。
我饶有兴趣地对比了OKR在中国和美国市场的传播内容，发现一个非常显著的区别。在中国，我们谈到OKR，几乎必然要和KPI对比，要在两者中取舍；而在美国市场，这样的比较和取舍很少。我同样用OKR和KPI的双关键词连接，在知乎找到至少40个问答，大多数都是问到和KPI如何区别，而在Quora，我只找到7个，而且这些问答都没有进行二元比较。
当我在国内和企业界交流的时候，被问到最多的相关问题就是，如果我们实施OKR，那么KPI怎么办？
可见，当我们向中国市场介绍OKR的时候，如果能够清晰地澄明概念就能够对读者带来极大的帮助。
KPI本身并非落后的管理技术
否则你将很难解释在美国市场KPI的关注度依然在持续提高。维基百科对KPI的解释是：KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of anorganizationor of a particularactivity in which it engages.
从这个解释看，它甚至压根没有提到对人的衡量。KPI作为一个无辜的工具，可以用来衡量组织绩效，活动绩效，甚至也可以衡量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。比如地区政府可以选择GDP增长率作为KPI，它是正确的吗？营销人员可以选择页面PV作为KPI，它是正确的吗？
反过来说，真正的管理技术的确在研究“最正确的KPI”，比如网站设计人员根据队列化的留存率来作为“留住用户能力”的KPI，维修服务行业把“平均维修时长”作为交付能力的KPI，制造业还有一个极其复杂的OEE（整体设备有效率）指标来反应高质量生产效率。
你可以感受到这两组例子在管理水平上的明显差异，前者短视、焦虑、盲目，后者则更加科学、严谨和全局。所以，是否实施KPI本身并不反映管理水平，我们选择和跟踪哪些indicator才有高下之分。 这种能力在你实施OKR的时候同样重要。
从这个层面看，美国市场的KPI和OKR的关注指数的同时上升也没啥好奇怪的。
管理水平落后的真正恶果
我说过，KPI的实施本身并不反映管理水平的高下，但是低劣的管理水平有一个共同点，那就是管理者试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名曰：结果导向的管理。他们认为只要制定出一个KPI，根据KPI决定薪资和奖金就高枕无忧了。美国人在批评绩效主义的时候用了一句玩笑话：“You get what you measure"，他们就信以为真了。如果真的You get what you measure，你干吗不直接measure税后利润呢？
You get what you measure揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是高水平的，其实更不应该和个人薪资挂钩。否则它导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的。比如我们前面举的有关用户留存率，行业的确提供了被广泛认可的KPI，但即使这样，几乎没有什么个人的努力能够单方面地决定留存率的持续提升。在稍微复杂一点的协作中，为了科学的KPI数值提升都是大量不同的努力构成的。
管理水平落后的恶果是双重的，它无法识别出科学的KPI，还把错误的KPI和薪酬连接，导致团队倾轧，本位主义，沟通隔阂。它带来的进一步问题是企业从此模糊了战略目标，失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人都貌似有个为之努力的KPI，但却没有彼此的内在联系。
OKR主要解决目标聚焦问题
无论是中国还是美国，OKR最近得到关注的原因都是一样的。科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。
在科技行业，协作的复杂度的确要比一般行业更高，这让像Google，Facebook这样的公司从来没有操心过依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以，管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。无论这个目标有多么宏伟，在每个短周期内，他们都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果（KRs），比如Google也可能制定出“标识出5000万条图片数据”、“发放100万个Cardboard VR眼镜”、“让安卓7.0达成30%的更新率”这样的具体目标，因为团队达成共识，这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。
但是，科技行业的特殊性只是把围绕目标的管理逻辑揭示得更加清晰而已，这不代表目标管理仅仅适合Google这样的公司。任何行业中的企业都面临存在增长瓶颈，缺乏增长驱动力，容易错失机遇点等一样的问题，这些问题都能够对应到一个短周期内的关键和必要行动。
从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施OKR的核心要点。
我们的个人KPI应该怎样演化
我们回到前文提到的一个关键问题，中国企业对KPI格外割舍不下的一个原因是我们非常依赖它来评价员工，由此来确定一个让所有人信服的物质分配依据。但我们已经知道，KPI和薪酬的直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂，还会严重抑制创造性工作。
从另外一个角度，我们的确也不能放弃员工评价的工作。在招聘、任免和淘汰过程中，如果没有可信的评价，也根本无法实施。
我们抛去一些简单重复的工作岗位不谈，在大多数的企业岗位中，对人员的评价和衡量应该着眼于一个人的长期绩效可能。它可以从一个人过往的履历中分析，从而决定招募，但更重要的是在员工在职企业持续评估这些指标：
1）学习成长的速度：员工一年前能做什么，现在能做什么。
2）分享度：多大程度上给予和帮助他人
3）协作性：以什么样的速度响应他人
你回顾一下，在你的同事中，那些持续高产出的员工是不是都具备这些共同的特征？这些指标的量化当然很困难，但并非毫无希望。退一步来说，当你下决心要开始实施OKR的时候，你的团队中必须已经有不少具备快速学习，懂得分享沟通和具备极佳协作性的成员。因为一旦我们开展OKR工作，我们所有人的焦点将放到企业的快速发展上，断然是没有精力停下来算计那些KPI奖金的。
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