我会和你在以下方面进行探讨：

1、什么是运营方案？

2、为什么需要运营方案？

3、运营方案给谁？

4、怎样评价运营方案的好坏？

5、如何完成一份80分的运营方案？

首先，我们回答第一个问题：什么是运营方案？

如果你能理解，运营的核心职责是围绕用户规模和收入规模而展开的一系列工作，那么你应该也能理解：

运营方案其实就是围绕你工作中的运营目标，来制定策略、展现思路和获取资源一份报告。

至于用什么格式来完成相关的方案汇报，事实是，PPT、WORD、脑图其实都可以，重要的不是格式，而是内容

那么，为什么需要去写运营方案呢？这里就涉及到很多问题了。重点来讲，其实就两方面的价值：

实在的价值是：帮助你理清思路，从而提升运营动作的成功率。

而不那么实在的，其实是赋予阅读者以确定性。

为什么运营方案会提升运营动作的成功率呢？其实是因为在你写方案的过程中，你应当已经完成了相关信息的收集，也模拟了方案落地的过程，因此你应该对整个方案胸有成竹。

下面一个问题，运营方案给谁看？这个答案其实就很多样了。

给老板看，是要老板认可，从而争取方案落地所需要的资源。

给合作伙伴看，是为了做到让对方心中有数，从而帮助你推进进度往前走。

给你的同事看，是为了尽可能让信息透明，从而获取他们的支持，方便你调度资源。

给自己看，是为了让你对你方案中对应的路线再次明确，保障整个方案有序落地。

接下来，我们就要说一下，怎么能够评价一份运营方案做得好不好。

你可以记住四个字母，叫做OGSM，目的、目标、策略、效果。

简单的说，要目的明确、目标清晰、策略明晰，并且效果可以评价，那就是一份好的方案，其中一点没有做到，可能就说明方案还有优化的空间。

让我们举例说明。

目的明确：我做了一个方案，希望通过这个方案，完成从新渠道为公司获取公众号粉丝这一行为的可行性测试。

目的不明确：我做了一个方案，来增加用户规模。

为什么说这么写是不明确的？

因为增加用户规模的方法和渠道有很多，如果你的方案是一个提纲挈领的战略层面的方案，这样写没问题，因为还需要拆分才能具体落地；但如果你的方案是具体可执行的战术层面的方案，那这么写就会有问题。

目标清晰：我计划在30天内通过这个方案，利用知乎为公众号导流1000个新粉丝。

目标不清晰：我计划为公众号新增一定数量的粉丝。

所以你发现没有，不管是目的还是目标，都需要做到：

时间限定、数值明确、细节完备

只有这样，在落地过程才能有明确的方向，不会走偏。

而提到策略的明晰，又必须往下拆一层，策略分为业务策略和组织策略。

业务策略要解决：仗怎么打？有什么里程碑？分解动作怎么做？

组织策略要解决：人、财、物要如何保障？

如果有任意一个策略是缺乏的，那可能就需要补充上去，否则就整。

所以，对于策略明晰的要求是：业务策略和组织策略要齐全不能少；然后策略对应的事项的节点要清楚，预案要完整，从业务和组织两端去确保策略的可操作。

再来就是所谓的效果可评价了。

其实在可评价之前，还必须做到：

效果可描述：这个效果是可以讲出来、看得到的；

效果可量化：这个效果是可以被衡量是否做得到的；

效果可评价：这个效果是可以通过检验可以被评价的。

你会发现，OGSM的核心要点，其实是思路清晰，因为只有清晰，所有这些要求才能有效落实。所有这些要素也才可以被讨论。

最后，我们来聊，如何才能完成一份80分的运营方案

通过我们上面的那些描述，你应该发现了，一份运营方案是要按照这样的流程来去编写的。

1、做什么——明确目的

2、做到啥程度——确认目标

3、如何去做——收集信息、处理分析、规划路径、填充方案

4、敬请查阅——完成设计，等待过会。

那你可能要说了，光有这个流程没用，那我们就来举例说明。

记住一件事儿：你要把方案对谁汇报，就需要关注他关心什么，往往他挂在嘴上天天说的，就是方案中应该要写的「目的」。

譬如说：老板天天喊，我们要加油，做到一年前三，三年第一！

其实老板是想说，我们怎么才能做到这件事儿？！

所以，我们就要去分解一下，按照时间顺序，肯定先做一年前三咯，我们就得去思考一年前三针对的是什么样的规模，把这个规模变成一个具体的数值，落实在我们的方案中。

请记住，所谓的目标，是目的具象化阶段性的体现。

对于目标的思考中，要包含三部分内容：

可能性：这个目标行不行？

可行性：如何才能行？

可靠性：怎样确保实现？

你会发现：

就一年前三这件事儿来说，我们首先得知道市场容量有多大，然后知道前三规模要达到何种程度，最后来看我们之前做过哪些事儿，有什么效果，从而判断我是否有机会能做成这件事儿，这是可能性。

现在有哪些资源，我们可以用这些资源在既定时间内做到什么程度，是否能够达成一年前三的目标，如果不能，还需要引入哪些资源，这是可行性。

要达成这样的目标，要分成哪些阶段来推进，有没有预案，可以有几条路径、几种选择，请领导来决策，这是可靠性。

所谓的收集信息，其实是收集方案所需的落地相关动作的信息。包括你自己的、竞争对手的、行业的……

信息渠道有很多，包括公开的信息（譬如竞对已经上市，有财报）、私人关系获取的信息，以及估算。

譬如说有一年，我给音乐教育服务公司算收入天花板。

对于国内的琴童数量，这么多年，一直众说纷纭，有说千万的，有说百万的，怎么办？

估算吧。

全国接近300所高校有音乐教育专业，那么假设每个学校每年招100个音乐专业学生，20年，一共毕业：

300×100×20=60万音乐学生。

这些学生中，有一半是声乐专业，有一半是器乐专业，那么器乐专业就有30万毕业生。

假设其中钢琴专业占比80%，那么就是24万毕业生。

假设他们后来都从事教学工作，每年每人新招生10人，那就是每年新增240万钢琴学生。

假设要达成行业第一的垄断目标，需要占有20%的市场，那么每年都应该有不少于48万的付费用户。

假设客单价为10000元，那么年营收的天花板是48亿元人民币，折合美元大概8亿左右。

算完了。

你做完所有的信息收集之后，就应该去处理信息，不要想着把所有内容都堆到方案中，尤其是PPT，更应该多使用图片与图表。

我截取了一张好几年前的一位同事的BD方案PPT里的年度方案，你会发现图表是真的省事儿。

实践方案可能会有很多条路径，但你可能会优先考虑其中一条，你需要讲清楚的是，为什么你选择这一条。

在我的职业生涯中，我认为盛大的讲道理文化对我的决策过程影响最大，讲道理指的是：

碰到任何需要决策的问题，优先级如下：

第一优先级：有数据，数据优先

第二优先级：没有数据，逻辑优先

第三优先级：没有数据，逻辑也不清晰，那么就负责任的独裁。

放到方案汇报中，我的建议是：有数据，呈现数据；没有数据，讲清楚逻辑；二者都没有，那么给出你的建议，让老板拍板。

以上这些都有了，就应该去填充你的方案了。对此，我只有一个建议：尽可能去遵循参与回路的设计，保证完整与清晰。