我来自腾讯CDC产品技术团队，我们团队主要做两大平台：一个是研究生态平台，一个是设计生态平台。

• 研究生态平台包括腾讯问卷、腾讯调研云、腾讯兔小巢等研究工具。

• 设计生态平台包括ProWork、TDesign、CoDesign等设计协同工具。

我主要负责研究生态平台的运营工作，今天将以腾讯问卷为案例，剖析工具型产品是怎样去运营和商业化的，希望对大家有所启发和帮助。

一、你是如何了解用户的？

作为产品经理，了解用户是很重要的工作，大家在自己的工作中是怎样去了解用户的呢？

我们了解用户，一般会分三个阶段。

第一个阶段是对用户行为的观察，需要知道用户的大概情况和主要使用行为。

第二个阶段是定性深访。基于初步观察做一些小范围的定性访谈，了解这些用户的行为习惯和不同分层里用户的表现。

第三个阶段是网络问卷调研。通过定量研究将定性分类的问题进行量化，观察用户反馈的数量和占比情况。

1. 用户研究方法

常用的研究方法分为定性和定量两个维度，主要研究用户的态度数据和行为数据。

问卷调查是一个了解用户态度数据的定量方法。定性研究一般是分析存在的问题和问题产生原因，但只能知道存在几个问题，并不知道每个问题具体的数量和占比，而后者的数据对决策和产品迭代才是有最有价值的。

如果只知道问题，但是分不清楚优先级，不知道哪个问题是最重要的、反馈最多的，就很难形成产品迭代和优化的节奏。所以问卷调查是很重要的定量研究方法，也是腾讯问卷的建设基础。

2. 腾讯问卷的发展过程

2014年之前，腾讯问卷的前身是内部使用的ur平台，也就是用户研究平台，专门支持腾讯内部的产品使用，支持了大家很熟悉的微信、qq等产品的研究和用户调查。

2014年底，正式对外并免费使用，开始快速迭代各种基础功能。

2015到2018年，腾讯问卷对标外部的一些调研平台，补齐重要的各项能力和内容运营建设。

2019到2020年，通过样本服务平台的搭建，主要解决回答问卷难的问题。

2021年，腾讯问卷开始探索商业化的服务，有越来越多的B端用户开始使用产品，比如政府、高校还有一些企业，但是这类B端用户的需求通常是个性化、协同诉求，只能通过更高级的功能去满足。

二、免费工具怎么运营？

1. 产品核心业务模式分析

作为一个工具型产品，往往会面临从0到1的冷启动问题。该怎样应对呢？

做运营产品就是基础，所以首先要理解产品的核心是什么。对于问卷而言，产品的核心就是两方：一方是编辑问卷的出卷人，一方是回答问卷的答卷人。

产品从零到一的增长，首先要抓住的就是面向出卷人的业务，如果出卷人对新的工具产品不了解，会面临四个方面的问题：

• 用户知不知道这款产品。当一个新的工具型产品出来的时候，如果很多用户都不知道，那首先要解决让用户知道的问题；

• 用户会不会用你的这款产品；

• 用户能不能用得更精通。工具型产品最重要的目标是提高用户的效率，用户对产品用得越精通，产品对用户的价值就会越高；

• 有没有个性化的能力。

把用户的痛点问题拆解，会涉及到相应的运营工作重点：

1. 要建立品牌，要让用户记住你；

2. 要做好内容，不断地让用户知道和会用产品；

3. 要做好案例，推出更好的一些玩法；

4. 要做差异化，根据不同的用户提供差异化的服务。

2. 围绕内容讲好产品故事

内容对工具型产品很重要，如果只是一个工具，可能不太容易被记住，所以在冷启动阶段，要快速让用户记住你，运营侧要不断地做内容输出，腾讯问卷初期主要通过四个方面讲产品故事：

在用户层面，通过IP化尽可能地和用户拉近距离，然后基于IP做更多的内容延伸。

在产品层面，通过模板化实现一键使用，就像问卷或其他工具型产品，通过做标准化的服务，让用户可以快速调用，降低用户的使用门槛。

在运营层面，以场景化的方式为用户服务，工具产品可能最初的定位只有一个场景，通过不断的扩展丰富其他的用法场景。

在使用层面，要做到亮点化。工具型产品可能有很多同类、同质的产品，用户往往在意那些其他产品没有的功能，所以跟用户去强调产品有什么功能，用户不一定能很清楚地记住，但是当告诉用户这个功能是竞品没有而我们独有的，用户往往会更容易记住。

1）IP化

IP化就是给产品赋予生命，打造品牌形象。我们所在的腾讯用户研究与体验设计部（CDC）有专业的品牌设计团队，依托这个优势，给腾讯问卷打造了一个自己的IP“卷叔”，作为产品运营的代言人。

卷叔的定位，有一个真实的形象，还有一个衍生的形象。

真实的形象是为产品内容的解读使用，因为问卷涉及到很多技巧，设计和统计方法比较专业。

而衍生的形象是希望能够活泼一点，跟用户更亲近，所以加了一个假发，辨识度高、形象可变。

有了IP之后，就可以做表情包、周边等，丰富与用户的互动元素。

产品经常会做活动与用户互动，如果总用其他的礼品给，用户对产品就不能很好地关联起来，所以围绕自己产品的IP做周边礼品可以很好地加强用户的认知，然后围绕IP还可以制作更多用户容易记忆和传播的内容。

IP内容定位一定要基于产品的特性，比如问卷是做调查的，可以用问卷发起一些热点调查引导用户使用，比如卷叔有话说栏目，会关注亚健康、直播、高考、房价等比较热点的话题，用户在参与的过程中对产品会有初步的了解。然后再以卷叔比较专业或者活泼的口吻去解读，形成有话题性的内容引起传播。

同时在使用方面可以通过课堂形式，在卷叔小课堂中经常给用户介绍工具型产品的一些使用技巧和功能。

最后，形成了问卷产品运营的内容矩阵，包括四个维度：

第一个是热点事件。把数据调查的场景和常见的热点结合起来，比如猜谜、开学季，这些都是跟问卷产品相关的。

第二个是研究报告。很多研究报告都是基于定量问卷调查输出的，可以和内外部合作，有相关报告完成时第一时间发布。

第三个是产品动态。把产品最新功能和动态在公众号和官网上及时通知用户。

第四个是自研栏目。就是上面提到的卷叔有话说和卷叔小课堂。

2）模板化

腾讯CDC做了很多年用户研究的项目，有很多专业的研究问卷，通过对这些问卷标准化成模板，让用户可以一键使用，就可以帮助没有问卷调查经验的用户快速上手。

此外，基于疫情、洪灾等特殊事件，快速上架相应的皮肤、模板集合功能，去帮助这些急需的场景。

3）场景化

腾讯问卷的slogan是“不仅仅是问卷”，虽然问卷最初的应用只有问卷调查，但当产品的使用场景不断被挖掘和延展的时候，就会有各种各样的应用。

问卷工具使用的六大场景：

1. 调查：有用户调查、市场调查、品牌调查和满意度调查。

2. 投票：评选、活动、方案和热点的投票。

3. 考试：课程考试、认证考试、技能考试和知识考试。

4. 测评：一些心理类的测评等。

5. 表单：报名、登记、征集、申请等场景可以使用表单。比如疫情上报就是表单，要填各种标准化的信息。

6. 研究：专题、论文、行业研究和一些科普类的调查。

随着使用场景的增加，产品的生命线就有了外延，不仅仅可以做问卷，还可以解决很多数据收集类的场景诉求。通过不断挖掘产品的使用场景，告诉用户产品可以做更多的事情。

只告诉用户有这些使用场景还不够，自己也要不断地在这些场景中，输出具体的案例指导用户，比如生活形态的调查、用户体验行业的研究、报名活动、猜灯谜、最喜欢的节目投票、问卷形式的高考试卷体验等等。

4）亮点化

工具型产品亮点化是非常重要的，用户往往在意那些他容易失去的东西，而不是他拥有的。如果告诉用户“这些亮点是别人没有的，你不用这个平台，这些功能你就用不了”，他就会更在意这些亮点，所以一定要做一些核心的亮点服务。

比如文本编辑可视化，可以直接通过文本编辑问卷，不需要在一个很复杂的编辑器里操作。还有逻辑设置，可以很清晰地以拖拽方式编辑，从而提高效率。

另外，腾讯问卷还可以帮用户解决无效回收的问题，依托用户研究中心建立的答题时长模型，可以通过线性回归的方式测算出，在哪个时间段内答完的问卷是无效的。

除此之外，平台通过对大量答卷数据模拟，通过AI智能把有效和无效的问卷标记出来，帮助解决用户问卷回收后数据处理的问题，这在其他平台上是暂时没有的。

还有问卷的逻辑语言，在很多的研究项目里，刚开始可能简单的逻辑就能满足，但是到一些复杂的逻辑编辑的时候，就会出现问题，腾讯问卷最初的处理办法是定制，非常耗时，而且最后呈现的效果也不是很好，所以专门开发了DSL逻辑语言。

DSL可以实现很多复杂、灵活场景的逻辑设置，比如上一道题选了不同的选项，在后面的题目里面显示选项内容。

3. 产品核心业务模式再分析

出卷人通过内容输出记住了产品，但是会发现他们又遇到了一些烦恼：

• 有了问卷，但找不到人回答；

• 回答的人不是想要的。问卷是一个抽样的调研方法，准确性非常重要，一千份无效的答卷还不如一百份真实的答卷；

• 想要找的人要去哪里找？

再回到之前的业务模型，最开始问卷平台是基于出卷人和答卷人的关系，是以关系链的方式投放问卷的。例如用户建了一个问卷，然后投到微信群或者发到朋友圈让大家去填，这是基于出卷人自己关系链的维度。

而平台上有大量的答卷人，这部分答卷人可不可以利用起来？当出卷人找不到答卷人的时候，可以通过平台链给他提供服务。

那怎么去运营这些答卷人呢？他们为什么会愿意留在平台上答卷呢？通过对这些用户做分析，可以将他们分为三类：

第一类用户比较喜欢答题，是利益驱动型用户，通过奖励可以激励他们。

第二类用户是参与了一些产品的调研，很关注产品的发展动态，属于产品驱动型用户，可以提供他们一些产品内测的机会。

第三类用户很关注一些行业的研究报告，是一些比较高端的、内容驱动型的用户，可以通过提供一些专业的研究报告吸引他们。

有了对答卷用户的分类定位后，在腾讯问卷官网和公众号搭建了相应的平台报名机制进行招募，把他们组织到 “卷叔填填圈”的圈子里。

这里又用到了问卷IP名，可以看到当IP做好之后，很多地方都可以使用，腾讯问卷更侧重于编辑端的用户，而答题偏向C端用户，所以直接用腾讯问卷的logo，不太容易跟答卷用户拉近距离，用问卷IP构建卷叔填填圈比较适合。

这个圈子怎么把回答用户运营起来呢？需要建立相应的机制：

• 在奖励层面，有直接的现金奖励、积分奖励；

• 在功能层面，会邀请答问卷、看报告和体验产品；

• 在荣誉层面，会给一些经验值奖励；

• 在数据监控层面，会做信用和技术体系的识别。

通过这套体系，就把答卷人组织在了圈子里面，让他们能够活跃和留存。当出卷人有相应需求的时候，不仅可以通过自己的关系链回收数据，还可以通过平台提供的服务链去回收数据。

那这些资源怎么样去整合呢？问卷平台可能提供不了这么多资源，所以需要在内容伙伴、渠道伙伴和资源伙伴层面尽可能地争取到更多的资源，在卷叔填填圈平台上合作，提供一些任务、内测的渠道和商城礼品的赞助。

完成了这个能力建设之后，就可以很好地把出卷人和答卷人进行关联，当出卷人有任务的时候，可以自动地推到这些目标的C端用户上，解决出卷人的烦恼。

4. 总结

对出卷人的运营，着重做的是内容，而对答卷人的运营，着重是吸引拉新和活跃，这构成了腾讯问卷从0到1的整个运营过程。

产品运营的核心是从工具出发，积累内容，不断地让用户认知你的产品，提供更多的服务给这些用户。出卷人和答卷人也是可以互相转化的，当答卷人有需求的时候，他又会作为一个出卷人。所以通过产品模式和链条的优化，可以让你的用户循环地流动起来。

三、付费升级怎么做？

工具型产品要面临的一个很大的问题就是商业化升级，因为每个产品都要生存。

新冠疫情期间，腾讯问卷服务了大量的政府、教育和企业的用户，他们的很多诉求和功能需求有一些个性化的变化，怎么围绕用户的这些变化去抓住机遇，然后做付费升级呢？

1. 威逼or利诱

商业化有两种方法，一种是威逼，一种是利诱。威逼是用户如果不付费，就不能使用产品。利诱是提供一些更好用、方便的高级功能让用户付费，基础的服务免费。

显然，利诱的方式更适合产品的商业化，做商业化的过程，就是一个衡量用户价值和商业价值平衡的问题，最核心的还是价值。

围绕价值，应该怎样做商业化的规划呢？这里分了三个阶段：

• 创造出产品价值；

• 把价值通过一定的渠道传递给用户；

• 用户把他的商业价值反馈给你的产品。

整个价值就是一个循环的过程，产品要做的就是产品化、商业化和市场化，围绕这个步骤，有对应的商业化七个步骤，在每个步骤里面，需要不同能力的输出：

1. 产品能力：产品化的过程更侧重的是你的产品能力规划；

2. 商业能力：在商业化阶段，主要涉及到定价和计费模型；

3. 业务能力：有了商业模式和产品之后，售卖的渠道和市场策略；

4. 技术能力：商业化价值输出的运营方式。

2. 组织用户和个人用户的使用区别

组织用户和个人用户，使用一个工具型产品的行为是不同的。对组织而言，使用问卷平台或者工具型平台，主要目标还是工作；而对个人而言，工作和个人事项都可能会参与其中。

对组织而言，更多的是封闭调查，不希望问卷分发在更多用户中，而对于个人而言可能并不在意，从关系链和平台能回收数据解决工作任务就行。

回答也是一样，团队是有组织关系的，而不是依赖个人关系链和平台服务，在统计环节，个人问卷的回收使用常规统计没有问题，但是对组织而言，是一定要分权限的，不同的组织分不同的权限去查看数据。

所以做商业化更看重组织的价值，重点是三个方面：人员、账号和数据。

于是产品的整个业务模式链条又可以扩充了，原来只有出卷人、答卷人和回答小组，但是当有组织进来之后，就又多了决策人。

决策人是和整个组织链在一起的，问卷业务从最开始的关系链到平台提供服务，再到组织关系的组织链，产品的业务模式发生了变化。

在运营的过程中，需要不断挖掘产品的业务模式，思考产品主要能力链条是不是可以延展，这里当问卷把组织链拓展了之后，产品使用的范围、方式又会发生变化。

3. 产品商业化

产品怎样去应对业务模式的拓展带来的新的机遇呢？这就要看免费和付费最重要的区别是什么。

在免费的时候，更侧重用户服务和用户体验，讲功能、品牌认知和口碑。但是到付费的时候，用户更看重的还是价值。

围绕价值产品要提供一些更专业、更个性、更协同、更安全的一些办公能力，对产品的版本做新的规划。

免费版主要做专业、灵活、好用的能力服务，而团队版，更多的是涉及到组织服务，包括人员之间的协同、组织上下之间的协同。

此外，问卷数据会和很多平台有合作需求，把产品能力集成，推进商业化的时候，产品已经不单单是一个工具了，要把工具的价值发挥出来，需要和更多的平台去合作，嵌入或集成就会产生更多的价值。

最顶层就是就是私有化版本，很多大型企业，对数据安全和定制有很高要求，需要通过私有化部署才能满足。

对产品重新定位和版本划分后，也就清晰了产品的商业模式——基础版是免费的，团队版、集成版和私有版是付费的，这就是增值服务收费的方式。

商业化规划完成之后，怎么样运作商业化能力呢？需要围绕价值做好产品的增值点，和免费版一样分为四个层面：

第一，在产品层面需要系统化。由于是给B端的组织服务，产品使用一定是一个系统化的工具，而不是简单的个人使用工具。

第二，在渠道层面需要生态化。商业化如果只是靠自己去做，很难打通上下游，因为对企业用户而言，内部使用往往不单单是一个系统，而是有多个系统的集合，所以一定要做生态化建设。

第三，在能力层面需要开放化。尽可能要和其他的一些平台集成。

第四，在运营层面需要方案化。在C端的时候，在给用户讲场景，讲内容，但是对于B端的用户，更多的是讲方案、价值和标杆案例。

1）系统化

系统化就是把工具型产品的使用范围进行扩展。

最开始做问卷调查工具的时候，并没有通讯录或者人员管理这个概念，每个账号进来就是一个主体。但是对组织而言，可能会有很多的分组、人员。

产品通过增加通讯录的能力，把这些组织和人管理起来。当用户有诉求的时候，组织链就可以很好地管理问卷和人员。

其中的逻辑是一个团队加入后，可能会有十个组或者十个管理员，这十个管理员通过各自的组织链，拉相应的成员进来，这些成员又会有相应的关系链，可以把外部联系人拉进来，这样整个系统使用的人群就会指数级地增长。

产品核心是关注团队管理和有问卷创建诉求的人员使用需求。其他的关系链主要是帮助他们解决问卷回收的问题，这个能力在很多的产品里面并没有很好地解决，而问卷平台根据自身能力给团队提供了新的解决方案和价值。

比如很多学校反馈，他们要对家长和学生调查的时候，发现学校老师都在产品体系里，但是学生和家长不属于一个单位，难以触达回收数据。

而通讯录组织设计中，组织内部是橙色和绿色这两部分，把外部的联系人拉进来之后，就可以解决内外部的数据调查和回收问题。

当外部的联系人有这种需求的时候，又会创建新的团队，这个模式可以通过系统化的方式让用户的使用范围和体量指数级地增长。产品模式的优化和能力的升级，也是可以驱动用户的增长，而不仅仅是通过拉流量或者一些其他的运营手段。

2）生态化

每个产品都有自己产品的生态——产品、运营和研发。

而商务运营能力是To B运营中最重要的，对于产品侧而言，要自己搭建商务能力需要非常多的资源，通过商务生态的合作把内外部的产品、行业和销售的能力整合起来，一起给产品做商业推广。

在研发层面，希望有更多的合作伙伴可以一起去共建产品，铜鼓产品开放平台，让合作伙伴也能基于开放平台，可以做二次开发的工作。

这样既有了商务资源，又有了研发生态，在整个生态化建设的过程当中，不只有产品自己的生态，还要有上下游的打通，产品的外延和价值才会发挥地更好。

3）开放化

随着产品体量增加，平台需要通过集成实现更多平台的互联和互通。

通过开放平台的建设，实现了跟公司内部很多的工具型产品和协同办公产品打包整合进行团战，这能够很好地帮助整个产品具备通用力。

现在很多企业用户的痛点是，买了一个SaaS后又要买另外一个SaaS，但很多SaaS之间的数据不互通，导致使用的时候要在不同的系统之间切换。

作为一个工具型产品，如果没有特别的属性要求，可以做很多的集成方式，让企业用户直接用一个账号，就可以实现不同系统之间数据的互通。

4）方案化

在To C的时候讲内容，但是在To B的时候，更多地是讲方案材料，包括四件套： PPT、白皮书、视频介绍和产品手册。

产品在做方案化的时候要分不同的行业，因为每一个B端的用户，都有自己特定的场景和行业，所以在做B端用户的营销的时候，一定要注意有针对性而不是通用性。

例如：

• 对于教育类的用户，使用产品可能更多地是数据上报。

• 对于企业而言，使用更多的可能是考评类的场景。

• 对政府而言，使用者可能是网格员，类似上报数据的协同场景会更多。

4. C2B转化

在免费阶段或者是To C的环节，积累了很多的存量用户，当产品有付费功能之后，挖掘有潜在需求的用户进行转化，也是一个很重要的工作。

可以基于产品自身的使用场景和诉求，分析搭建转化模型。比如问卷产品主要使用了三个维度：累计发放过问卷的纬度、协管员人数维度、活跃维度。

这里借鉴了电商领域的RFM模型，通过三个维度综合分类，就能分析出哪些是重要的价值客户、潜力客户和深耕客户，可以分步骤地进行转化。

5. 总结

在付费升级这个环节，主要围绕价值做相应的营销和拓展，首先是把工具升级为系统，其次是围绕产品价值去为客户输出相应的方案，同时搭建整个商业化链条上的生态关系。

在To B商业化过程中，很重要的就是既要能解决客户的问题，更要给他们创造价值。

四、从免费到付费的产品运营

腾讯问卷从免费时代的运营到付费时代的运营总结为roadmap。最开始腾讯问卷只是一个工具，然后围绕工具做内容，给出卷人和答卷人做服务，围绕这个服务，在商业化阶段系统化的能力升级，为客户提供价值，搭建商务生态，实现商业化。

1. To C运营和To B运营的区别

1）业务重点

在To C的时候都在讲流量为王，要运营，要流量，要不断地拉新。而在To B的阶段，更多的是在提商务的重要性，当你没有一个好的商务渠道、商务模式和商务生态的时候，产品很难推出去，因为这涉及到用户的付费，没有商务和服务，很难让用户买单。

2）决策模型

To C的时候个体使用、购买跟决策是合一的，比较简单，但是To B的时候，就是多方意见的结合，属于集体决策。

3）产品设计

To C的时候，更强调满足用户的使用需求和体验。但是对于To B而言，产品就是生产工具，而不仅仅是一个产品，一定要能够给客户创造业务价值，提升生产效率，所以在产品设计的侧重点上也会有区别。

4）运营方式

To C的运营，一定是流量思维，拉新、转化、留存，有用户运营、内容运营。但是To B运营，一定是服务思维，要站在客户的角度，能怎么样帮他们去提升效率，降低成本，输出价值，这里更看重的是行业方案，共赢的设计和深入的服务。

2. To C和To B运营的根本

用户是有多元属性的，一个用户既是个体，也是团队的成员，他的使用感知会直接影响到整个团队的决策。所以无论是To C还是To B的运营,根本都还是每一个用户。

个体强调个人效率，而个人效率会影响到团队效率；个人用户体验也会影响到整个系统的体验。早期信息化过程中都是自上而下的项目制，公司采购一套系统，每个员工就必须要去使用。

但是现在更多的是自下而上的推动，员工使用后认为这个产品非常不错，于是当不同科室或者同事都在用的时候，希望公司能够去采购，所以随着互联网思维的推动，自下而上的信息化建设路径和SaaS服务也越来越重要。

面向个人用户可以运营驱动，而面向整个团队用户则更需要产品驱动，因为产品无法提供系统化服务能力，就很难去打动他们。但是不管是个人还是团队，最终的基础还是用户，ToC的工具型产品积累了很好的用户体验也是能快速转型升级去推动产品的商业化进程。

五、结语

借用我们产品的slogan—— 腾讯问卷不仅仅是问卷，那么其实“产品运营也不仅仅是运营”，运营工作连接着产品和用户，只有深入了解用户，才能够对整个业务的增长、策略和业务方向有更好的把握，只有对产品有深刻的理解，才能够懂得产品的业务模式，把相应的价值传递给用户。

To C运营的时候要做数据驱动，定各类指标，但在To B阶段，更强调产品驱动，要能通过产品模式的优化、业务链条的扩展提供更多的服务，让产品的服务能力更强。

通过产品力的优化也能够带来用户增长，这也就是产品运营不仅仅是运营的原因。作为运营者要做更多产品的思考，无论产品业务模式、产品节奏等，都可以从中挖掘增长的价值点和业务方向。

以上就是To B和To C运营的变和不变的思考，变的是方式方法，但不变的是用户这一根本，只有抓住了这个点，才能更好地输出相应的运营方案和增长策略。