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很多刚入行的产品经理经常被人问，产品经理这个岗位是做什么的？所处行业，所处公司，所处细分产品岗位不一样，答案会不同。
在工作了多年后，回顾这一问题，还是很认可《启示录：打造用户喜爱的产品》的说法——产品经理的主要职责是：评估产品机会（product opportunity）和定义要开发的产品。下面结合这2点，谈谈自己最近对这块的思考和理解。
对评估产品机会的理解，笔者刚入门时，认为是选择优先级高的需求去做。但是随着时间的迁移，发现这种认知是不全面的。
需求=需+求，需是指用户想要的：生理、安全、爱与归属、尊重、自我价值；求是指用户必须肯花代价才可以得到。
这个代价，站在产品经理岗位的角度去思考，就意味着肯花钱。不谈钱的需求是假需求，不值得产品经理去做。即产品应该是商品不应该是工艺品。
通过思考后，评估产品机会实际上更多的是商业层面的概念。
评估产品机会即要明确产品解决什么问题（产品价值）？为谁解决这个问题？市场规模多大？目前竞争对手占有比例如何？我们的竞争优势是什么？然后决定产品选择的细分市场是什么？商业模式是什么？商业模式投入产出是怎样的，是否能盈利？
下面对盈利模式简单谈谈：
盈利模式有很多，常见的有：广告变现、增值收费（前提是产品本身有粘性）、佣金提成、订阅收费（租金收费）、投资收益等。值得注意的是：什么都收费肯定不是一种好的盈利模式。在产品的不同生命周期，盈利方式是会演变的；在产品同一生命时期，要根据产品价值定位，分模块、分方式、分群体去收费。
对于互联网产品盈利最困难的时候是，最小商业单元（MVP）的价值验证单元阶段，一旦验证通过，规模化推广后，产研的边际成本骤降，可以很快盈利。但是值得注意的是解决方案类产品，因为还要支持后续的二开、定制、运维，边际成本随项目增多并没降低多少，所以通常的做法是，不断沉淀标准产品，做成可配置的组件，来降低边际成本。
在评估完产品机会，明确要做什么样的产品后，这个时候我们开始定义产品，即弄清楚要开发什么样的产品。
定义产品需要产品经理把自己收集到的需求进行分析后，进行筛选、归类、标定优先级，然后输出产品原型。
这个阶段，需要产品经理能做到需求源于用户，而思考高于用户。
很多时候用户也不知道要什么，用户的需求更多的是诉求。所以需要深入接触客户，一层层拨开去探索还原用户真实场景是什么，真实需求是什么。
毛主席教导我们：从人民群众中来，到人民群众中去。
伟人调研尚且如此，我们更是需要和用户打成一片，了解用户，了解真实场景，挖掘真正需求。
明确好实际用户需求场景后，先进行场景流程的设计，再细化到功能设计。（很多公司缺少场景设计的环节，产品只是为了设计而设计，这样很容易走偏）
另外在探索的过程可以把设计的原型提前给用户使用，看是否真正能满足实际使用场景解决需求，不断进行反馈调整，以达到最佳状态。
产品经理岗位的一般演进路径一般是：功能级产品经理→场景级产品经理→商业级别产品经理，功能级产品经理是入门，一般需要3-6个月左右；场景级产品经理需要3-5年左右的打磨；商业级产品经理，不仅要有各方面能力的加持，也需要公司资源的加持，才能打磨出来。
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