在信息流动更加迅捷、充分的时代，创新的商业模式很容易被模仿与复制，也因此其越来越难成为企业核心竞争力的护城河。

站在“十四五”发展的起点，当时代要求发展速度向发展质量让步的时候，企业间的竞争本质上已演变为对优秀人才管理能力的竞争，即华为任正非所言“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理能力才是企业核心的竞争力。”

不言自明的是，人才培养已然成为新时代下企业人才管理的题中之义，人才培养的方向决定了企业成长的质量，人才培养的速度决定了企业高质量发展的速度，进而成为了支持企业赛跑的强大、持久动力。

一位知名企业董事长，近段时间感知到人才培养成为企业发展的瓶颈，就人才发展的问题讨论近三个小时，而且关注点全是关于公司人才培养的问题。

把人才培养的重心放在中层原因有两点：

第一，一个企业只要有数量众多、品质优秀的强大中层管理团队，选拔出胜任的高管就不会是难事；

第二、一个企业要培养出强大的中层管理团队，必须有足够厚实的基层人员队伍，也就是需要招聘大量具备管理素质的员工，并加速培养。在培养中层为重心的人才培养体系中，培养基层是基础，也是必经之路。

企业要3倍速培养中层管理团队，必须遵从这四个方面：培养值得培养的人、让有培养能力的人来培养、培养能够培养的能力、在实战中培养。

培养值得培养的人

培养速度的快慢，甚至能否培养出来，都取决于培养对象的选择。选对培养对象，是“3倍速培养”的前提。

我们分析企业中层管理团队有四个来源：

1. 管培生

2. 内部优秀骨干

3. 现任管理者

4. 外部新进管理者。

值得培养并且能培养成为胜任的中层管理者的培养对象，不论来自这四个来源的哪一个，他们必须符合“冰山下”5个共性标准：

1. 先公后私

2. 聪慧敏锐

3. 成就动机

4. 学习突破

5. 团队协作

也同时要具备各自“冰山上”的条件，比如：

1. 管培生（应届生或毕业不超过两年的）必须有学生干部的经历；

2. 内部优秀骨干（过去可能是优秀的销售人员、优秀的研发人员，或者是优秀的生产人员）必须业务过硬；

3. 现任管理者必须业绩达标；

4. 新进管理者必须有成功的管理经历，注意，不是仅仅有管理经历，而是必须识别并确信其有“成功”的管理经历。

除此之外，要将管培生、内部优秀骨干、现任管理者和新进管理者培养成为企业胜任的中层管理者，还必须符合各自的以下筛选标准：

1. 管培生必须“大胆自信”。进入企业后，管培生在学校期间具有的领导力能否继续发挥，如：能继续领导年龄比自己大的同事，能去说服影响年龄比自己大、职位比自己高的客户等，关键在于发自内心的“大胆自信”。

2. 内部优秀骨干必须善于“影响他人”。许多企业都想把内部优秀骨干提拔到管理岗位，认为他们既然能够干好销售就能够能干好销售管理，认为他们既然能够干好研发就应该能带好研发团队。其结果，经常会事与愿违。大多数时候，是因为这些销售骨干、研发骨干不具备“影响他人”的能力，他们过去通常都是“独行侠”，往往习惯单打独斗，不善于团队协作，更不善于影响他人和管理他人。

3. 现任管理者必须有“持续奋斗”的精神。不是所有现任管理都值得培养，有些管理者起初还有奋斗精神，但随着职务的晋升，工作生活条件的变化，在这类群体中往往会滋生怠惰。对于这样的管理者，企业不但不应当继续培养投入，甚至应将其调离管理岗位，因为只有保持“持续奋斗”精神的管理者才值得培养。

4. 新进管理者必须有“谦虚开放”的心态。大多数管理者“空降”失败的原因是不够“谦虚开放”。经过我们多年的观察发现：“谦虚开放”是新进管理者能够存活并融入企业的必备素质。

投入更多的时间放在培养对象的精准选择，能让人才培养获得事半功倍的效果。

至于如何精准识别值得培养的对象，我的建议是使用行为事件法。行为事件法在本书第二章至第五章有详细介绍，在德锐咨询的著作《精准选人》、《人才画像》中亦有详述。

让有培养能力的人来培养

尽管在企业人才培养的过程中企业高层、直线经理、思想导师、专业导师都充当着重要角色，但我们还是认为：人才培养的第一负责人就是直线经理，而不是人力资源部；人力资源部的责任是为公司的人才培养提供制度流程、工具方法和政策资源。

正如人力资源管理大师戴维•尤里奇一直强调的，人力资源管理的第一负责人是直线经理，而不是人力资源部。

一个部门的员工和优秀骨干能不能快速成为管理者，一个事业部能不能做到每个板块都有胜任的管理者和和继任者，一个公司能不能让每个部门都有胜任的管理者，关键看直线经理有没有人才培养能力和带队伍能力。

我们认为，一个优秀培养者的需要具备几个方面的素质：

1.   对他人积极的预期。相信他人经过努力能够提升，能够突破自己。

2.   帮助他人成长的热情。愿意为他人的成长投入时间和精力，有耐心观察分析他人的优劣势，乐于为他人提供反馈辅导，能从帮助他人成长中获得快乐和成就感。

3.   打造组织能力的“造钟”意识。具备为组织培养人才、增强组织能力的责任感和能力。

培养能够培养的能力

企业花费大量的精力培养责任心、态度、价值观等，却收效甚微。一切皆可培养的思维是有误的。

培养难度大的冰山下素质，应该通过招聘获得，培养难度小的冰山上技能，可以通过培养获得。

哪些能力易于培养，哪些能力难培养、但可培养，哪些素质能力不可培养。心理学特质论认为，进入职场的人年龄基本在在18岁甚至20岁以上，冰山下的价值观、素质和潜力基本都已成型，几乎无法改变。因此，企业对人才能够培养的只是冰山上的知识、专业、技能和经验。

但很多企业的做法却背离了上述原则，招聘的时候只看应聘者冰山上的知识、专业、技能和经验，对冰山下的价值观、素质和和潜力不做重点关注，招进员工后，又希望通过培训、培养改变其冰山下，其结果往往事与愿违。

所以我们提出了，“招聘时，放宽冰山上，坚守冰山下；培养时，选择冰山下，培养冰山上。”

也就是，企业要精准选择好冰山下（价值观、素质和和潜力）符合的人才，不遗余力地培养他的冰山上（知识、专业、技能和经验）。

在实战中培养

个体的成长方式总体分为两类，一种通过培训获得，一种是通过实践中培养。

不同的被培养对象在不同的阶段需要补足的知识、技能和能力是不同的，对不同的个体应有不同的培养方式。无一例外的发现，在个体成长的过程中，实践中培养发挥着最重要的作用，那些寄希望于通过培训达到培养的目的是错误的。

具体实践当中有效的培养方式有哪些，可以在《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》一书中找到答案。

人才培养本是精雕细刻的过程，为实现个人和组织共同的需要，人才培养却需要加速。

著名哲学家叔本华曾说“普通人只想到如何度过时间，有才能的人设法利用时间。”企业作为整合各类要素的营利性组织，对比普通人，其时间价值应是倍数甚至指数级放大。

那么，如何让企业压缩人才培养的时间成本，获得3倍速同行的培养速度，甚至3倍于同行的发展速度呢？

基于近20年的咨询经历，我们发现企业可以从如下几个方面着手，真正做到以人才培养的速度构建企业成长的速度优势：

1.   在原则上，遵循3倍速人才培养模型，深刻理解“培养谁”、“谁来培养”、“培养什么”和“如何培养”这四个关键命题，让人才培养工作事半功倍；

2.   在时间上，敢于超前于业务的发展来培养人，而不是等业务发展遇到困难才想起来培养；

3.   在数量上，敢于在中层岗位上做到“饱和配置”，做到良将如潮而不是捉襟见肘；

4.   在投入上，无论是经费预算还是包容试错的机会，都能以几近浪费的魄力投入到人才培养上；

5.   在起点上，选拔高潜的优秀种子人才，以培养中层为基础要求、发展高管为深层目标，为企业建立起强大的人才供应链。

小结

坚持“招聘基层，培养中层，选拔高层”的人才供应逻辑，系统而快速地培养中层队伍，企业内部运行的“造血机制”就能够真正形成，未来成功复制、并购就有了充足的底气和保障，最终企业将因人才培养而获得更高的员工敬业度、更持久的竞争力、更快于同行的发展速度和更高于同行的发展质量。