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装修公司营销方案篇1
一：VI设计阶段
曾有人这样说明麦当劳的核心竞争力：一套标准的模式及将其高标准复制的能力。由此可见“一套标准的模式”的重要性，而一套标准的终端VI方案无疑是终端标准模式的重要组成部分。可在企业实际运作中，当碰到终端VI装修推行不力时，企业往往报怨经销商不肯配合，营销觉悟不够，或怪罪销售人员办事不力，可往往终端VI装修推行不力的真正原因却出在VI设计阶段。整体来说企业在VI设计阶段需解决好如下几个方面的问题，才能为日后终端VI装修推行打下坚实的基础。
1：终端VI装修方案具体设计元素
（1） 对品牌思想的表达和体现
一家基业长青的公司在其成功的背后必然有一个朴素但伟大的商业理念，比如沃尔玛的创业理念就是让美国小城镇的人们过上和大城市的人们一样的生活。同样一个优秀的品牌也必然有一个核心的思想，并需将其充分表达传播出来，才能成为一个丰满生动的品牌。无疑终端形象是品牌传播的重要载体，是品牌整合传播中基本和不可或缺的一环，必须能够体现品牌的核心思想并保持高度一致性。正如星巴克将其出售的咖啡定义为“提供服务的载体”，才会在其店面装修中加入“无线上网服务”的内容。
（2） VI装修方案具体设计要紧紧围绕行业及产品特点
这个问题分为两方面：一方面是指各个产品都有自已的物理、化学属性，自然需要设计不同的展示方法，比如说冰激凌的终端肯定需要有冰柜等等，这一点比较好理解。而有关行业及产品特点另一方面的内容则要充分考虑到消费者对该类型产品的消费决策类型，一般说来消费者的决策类型有扩张型决策、有限型决策和常规型决策三种，整体而言这三种决策类型对销售终端的要求是从高到低的（并不绝对，比如某些本是扩张型决策的产品，因为消费者对品牌的忠诚而转变为常规型决策，此时其对终端的要求还是很高的），设计终端装修元素时要考虑到消费者因决策类型的不同而产生的对终端的不同要求。如果设计VI装修元素时，把消费者大多进行常规型决策购买的书报庭，非按“体验式终端”要求设计，无疑会造成资源浪费，得不偿失，反之将一个消费者进行扩张型决策的售楼处设计得比较简陋，则会增加消费者的认识不协调从而影响销售。
（3） 终端结构差异性
这里主要是指因为中国市场各地的差异性，各地销售终端的空间布局有着很大的不同，如笔者几年前任职的一家建材企业，在推出新版VI时，其中背景墙要求背景用铝塑板，而品牌LOGO制作用亚克力材料，应该说该设计方案在绝大多数地区均收到了很好的效果，可在北京市场的装修却遇到了问题，北京部分建材市场中的一些铺面有着一米二的限高要求，原有装修标准在此情况下全无用武之地，因为VI装修方案中无合适备选方案，只好强行照搬，最后的装修效果就相当一般了。因次在设计VI装修方案时多接触市场，了解终端空间结构的差异性，从而在诸如装修尺寸，终端活化物等方面多设计几套备选方案就显得相当重要了。
（4） 终端地区差异性
大家知道，某品牌终端VI装修的“统一程度”如何是衡量该次终端推进活动成败的重要标准，于是很多品牌在设计VI装修方案时对均对诸如颜色、材质、尺寸等各个细节进行了非常细化的要求，以求得终端高度统一的效果。笔者认为这种无视地区差异而盲目追求视觉形象的统一的做法对“统一”的理解留于表面不够深入，其实真正应该追求的统一是由视觉元素等体现出来的品牌精神的统一性。比如品牌的定位中包括“时尚”的内容，那么在上海其可能要通过“抽象画”来表达，而在边远小城则只要通过银灰色的门头表达就可，如强求统一则必在某地失去对“时尚”的表达效果。前文所提到的麦当劳其在美国新开的店面均采用卫星小店的形式，而绝大多数国外商店均采取了传统的大规模餐馆形式，这并不会给人们带来对麦当劳品牌形象认知的不协调，因为在这些貌似不同形象店面的背后，QSCV的品牌理念是一脉相承的。因次在设计VI方案时，应充分考虑到不同地区对不同终端元素的不同心理认知，以求得“品牌精神”的高度统一。
（5） 产品核心地位的突出
无论在何种情况下，VI方案设计人员都必须清醒的记得，从终端整体方案到局部细节的设计均必须为突出产品为唯一任务，只能是作为产品的“背景”存在而不能喧宾夺主。人的注意力是有限的，如果某些VI装修元素仅是承载着设计人员个人的审美价值观，纵然其光芒万丈也必须舍弃，因为他会分散消费者对产品本就有限的注意力，就如同某些品牌对形象代言人使用不当，最终使得消费者只记住了明星而忽略了产品，这就本末倒置了。
2： VI装修方案设计的“四大平衡”
（1） 品牌主与设计公司的平衡
应该说这类问题在VI装修方案的设计过程中是比较常见的，所谓“横看成岭侧成峰”因为品牌主与设计公司处于不同的位置，从而对很多问题有着不同甚至完全相反的理解，一般而言品牌主与设计公司比较容易在如下几个方面产生理念的冲突：
〈1〉 设计公司容易偏向关注VI方案对品牌理念的表达作用，而品牌主则容易偏向关注VI方案对销售的拉动作用，应该说在一个成熟的市场上这二者之间并没有太大的差异，可望往由于行业的成熟度不足、地区市场差异等原因，往往使二者之间产生很大的不同，甚至会有较大的冲突。
〈2〉 设计公司由于对装修的专业理解和对最终方案往往有着“作品”的情感期待，装修元素的设计往往比较极端，有唯美倾向，往往会产生较高的装修费用。而对于品牌主来说“眩目”的装修效果固然重要，可装修费用也是一个很现实的问题，很多时侯不能接受效果很好但费用昂贵的设计元素。
〈3〉 在一些装修的具体设计上，由于品牌主在该行业往往具有了一些成功的经验，故在诸如色彩搭配、产品陈示上要求延用以前的方案，而这当中有些内容在设计公司开来是不合适甚至违反某些基本原则的，于是冲突在所难免。
〈4〉 由于设计师非常关注装修方案对品牌理念的表达，往往更加重视品牌的目标消费者对装修方案的理解度、接受度，而品牌主深知再好的装修方案若得不到经销商的认可，则会给后期的VI推广带来相当的难度。不幸的是在实际市场操作中消费者和渠道商对此的理解往往差别很大。
〈5〉 我们知道每个人看待事物时都会受到自已的成长环境、教育背景、人生阅历等方面的影响，往往对同样的事物有不同甚至截然相反的看法，正所谓“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”， 在装修方案确定过程中，由于品牌主与设计师审美取向或对某些概念理解的不同，常常会对一些概念的具体表达方式产生争论。
（2） 公司与目标消费者对品牌理解的平衡
一般而言，一个有营销基础的品牌会根据一些因素提炼出品牌DNA，然后整出一个品牌写真，并以此为核心进行一些品牌传播工作，然后品牌主就会主观认为消费者正按自已所希望的方式来理解品牌，可一个有关“卖点”的营销统计统计数据告诉我们：品牌认为产品会吸引消费者的卖点与消费者真正因之而购买的卖点之间的重合度只有40%，冷冰冰的物理功能性数据统计比例都如此之低，就更不用谈在化学层面的对品牌的全面理解了。被中国消费者“小资化”的宜家面临的“平民化”的营销问题颇能在一定程度上说明这个问题的现实性。
（3） 理性助销材料与感性助销材料的的平衡
对于一些耐用消费品而言，消费者平时并不太关注。因此对产品的功能属性的了解程度是很低的，因此在其购买过程中需要品牌提供相关理性助销资料对其进行“教育”，另外一方面为了给品牌塑造情感利益，品牌还需要在一些助销材料中进行诸如品牌背景、品牌生活主张等内容的宣传以满足消费者在功能需求基础之上的情感体验需求，比如几乎所有的西方奢侈品牌都会不遗余力的给你讲一个LONG LONG AGO的故事。在你的品牌已摆脱了单纯的“功能性品牌”但还没有到达“品牌崇拜”程度的时侯，保持理性助销材料与感性助销材料的平衡是相当重要的，前者太多后者太少会让消费者觉得没档次，而前者太少后者太多则不能给消费者提供足够的购买理由。因此在这一点的处理上一顶要注意“写实”和“写意”的完美结合。
（4） 唯美与装修投入的平衡
本着对消费者与日俱增的重视，再受到诸如“体验营销”等营销理念的影响，很多公司很容易将VI方案设计的美仑美奂，这当然无可厚非，可是在这当中有些品牌忽略了终端装修的费用问题，应该讲很多行业的的终端装修费用是需要渠道商大比例投入的，如果所需装修费用超过了渠道商的承受能力或其意愿投入的费用，则接下来的推广工作将变得非常困难甚至完全失败。
3：终端VI装修方案具体设计过程中的信息沟通
有统计表明60%以上的误会是由于信息沟通不畅引起的，而在最近“信息不对称”更是成为了一个热门词汇，随处可见对于某些企业利用“信息不对称”蒙骗消费者行为的口诛笔伐，由此可见有效沟通的重要性，同样在终端VI装修方案具体设计过程中有两个方面的有效信息沟通也是不可或缺的。
（1） 公司内部沟通
一般而言，VI装修方案的设计和确定在公司内部是由市场部主导的，在这过程中市场部应该主动的与销售部进行积极的沟通甚至吸收个别销售人员加入VI设计项目组。这样做一方面可以从销售部得到很多的有效建议，另一方面在日后VI装修方案的推广过程中，销售人员也会因为自已前期的参与而增加该项工作的执行力。
（2） 公司与经销商的沟通
3M公司产品改进主意的2/3来自顾客的意见，现在市场营销方案的制定讲究的是“自下而上”， 虽然限于文化水平或眼界，经销商无法系统性的表达他们对于终端装修的见解，但终端是经销商每天工作的地方，是他们的“舞台”，甚至就是他们的“饭碗”，因此经销商对于终端装修一定会有朴素但却深刻的见解，对于他们的见解VI设计团队一定要认真收集思考，不过要注意摒弃掉当中过于个人化、地区化等不具有典型意义的部分。
二：终端VI装修执行阶段
VI装修方案设计工作完成以后，自然就要进行相关市场推进工作，应该说VI的推广是一个系统浩大的工作，千头万绪难以尽述，现依据本人工作经验从中抽取了三个相对重要的工作内容进行阐述：
1：营销理念灌输先行
事实上一个优秀的品牌在度过了最初的发展期后，其对经销商的管理内容应该从早期的单纯输出产品，向同时输出管理模式甚至品牌价值观等软性内容转变，其中本品牌的营销理念灌输工作更应是日常工作的重要内容，而就VI推广这一市场活动，则应在推广期内进行多渠道、多层次的有关VI的营销理念的灌输工作，一般而言该工作可采用的方式如下表（下文应为表格形式）：
（略）
2：合理、配套的终端VI装修相关营销政策
如果说营销理念的灌输是为了改变经销商的观念，以为VI的推广打下一个良好的基础的话，则在之后还需进行相应的营销政策调整，使VI装修的高效有序推广得到制度的保证：
（1） 现有考核体系相关内容调整
企业对经销商的考核在销量之外往往还会包括其它一些对经销商经营过程的考核，在VI装修的市场推广过程中可以阶段性的更改其中的相关内容，加入对VI装修实施情况的考核内容，以增加对经销商的制约。
（2） 专门终端VI装修相关营销政策
另外企业还可在综合考虑行业情况、本企业市场情况、VI装修投入等因素后，专门针对本次VI装修市场推广制定相应的营销政策，以促进VI装修市场推广的进展。
3：终端VI装修推行区域及时间的考虑
装修公司营销方案篇2
1.房地产开发公司代收费用提供营业税应税劳务的纳税筹划
例：易发房地产开发集团公司下设一家全资物业管理公司。2005年度易发公司代收水电初装费，煤气费、维修基金等各项配套费5，000万元，代收尹续费收入为250万元，合汁收入5，250万元。根据《营业税暂行条例》第五条及实施细则第14条规定：纳税人的营业额为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产向对方收取的全部价款和价外费用，价外费用包括向对方收取的手续费，基金、集资费、代收款项、代垫款项及其他各种性质的价外收费。凡价外费用，无论会计制度规定如何核算，均应并入营业额计算应纳税额。因此，易发公司应缴纳营业税及附力口计算如下：
（1）应缴纳营业税＝5，250万元x5％二262.50万元；
（2）应缴纳城市维护建设税262.50万元x7％＝18.375万元；
（3）应缴纳教育费附加＝262.50万元x4％＝10.50万元；
三者合计为291.375万元。
对此案例可以根据《国家税务总局关十物业管理企业的代收费用有关营业税问题的通知》（国税发[1998]217号）进行纳税筹划。文件中规定，物业管理企业代有关部门收取的水费、电费，燃（煤）气费、维修基金、房租的行为。属于营业税“服务业”税目中的业务。因此，对于物业管理企业代有关部门收取的水费、电费、燃（煤）气费、维修基金、房租不征收营业税，只对其从事此项业务取得的手续费收入应当征收营业税。
因此，易发公司的纳税筹划方案为：由其下设的物业管理公司代收水电初装费、煤气费，维修基金等各项配套费5，000万元，代收手续费收入为250万元。物业公司代收水电初装费、煤气费、维修基金等各项配套费5，000万元不需征收营业税，只就代收手续费收入250万元缴纳营业税及附加，因此，三税合计仅为13.875万元，减少了277.50万元。
2.安装企业提供营业税应税劳务的纳税筹划
例：金丰安装公司与宏图工业公司签订了一份生产线安装合同，合同约定：金丰公司为宏图公司安装一条生产线，安装合同总价为4，000万元，由金丰公司代宏图公司购买安装用机器设备，价款为3，500万元，安装劳务费为500万元。安装生产线完工验收合格后，宏图公司一次性支付合同总价款4，000万元给金丰公司。按《营业税暂行条例》实施细则第18条规定，纳税人从事建筑、修缮、装饰工程作业，无论与对方如何结算，其营业额均应包括所用原材料及其他物资和动力的价款在内。纳税人从事安装工程作业，凡所安装的设备的价值作为安装工程产值的，其营业额应包括设备的价款在内。按此规定，金丰公司代宏图公司购买安装用机器设备3，500万元构成安装工程产值，金丰公司应缴纳营业税及附加分别为：营业税120万元（税率为3％），城市维护建设税8.40万元，教育费附加4.80万元，三者合计133.20万元。
对此案例进行纳税筹划：将金丰公司代宏图公司购买安装用机器设备3，500万元从安装工程产值中剔除，降低金丰公司营业额，只就安装劳务费500万元缴纳营业税及附加。可重新签订安装合同，内容改为：安装用机器设备由宏图公司提供，安装生产线完工验收合格后宏图公司一次性支付安装劳务费500万元给金丰公司。按此合同，金丰公司应缴纳营业税及附加仪为16.65万元，比筹划前减少了116.55万元。
二，转让土地使用权、销售不动产应缴纳营业税的纳税筹划
例：金盛公司与红叶公司签订合作建房协议，金盛公司提供价值4，000万元的土地，纤叶公司资4，O0O万元共同建设商品房，工程完工后，商品房价值8，000万元，双方各自分得价值4，000万元的商品房。在以上合作建房过程中，金盛公司以转止土地使用权换取房屋所有权，发生转让土地使用权行为；红叶公司以房屋所有权换取土地使用权，发生销售不动产行为。由于双方均发生了营业税应税行为，均应缴纳营业税及附加。金盛公司发生转让土地使用权应缴纳营业税及附中分别为：营业税200万元（税率为5％）、城市维护建设税14万元、教育费附加8万元，三者合计222万元。另外，红叶公司发生销售不动产行为应缴纳营业税及附加亦为222万元。
对此案例进行纳税筹划：根据财税（2002）191号《财政部、国家税务总局关于股权转讣有关营业税问题的通知》规定，以无形资产、不动产投资入股，参与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税，并对股权转让不征收营业税。因此，纳税筹划方案如下：金盛公司与红叶公司改变合作建房方式，金盛公司出资价值4，000万元的土地，红叶公司出资4，000万元共同成立金叶公司，由金叶公司开发建设商品房，并在投资协议中注明参与接受投资方利润分配，共同承担投资风险。这样一来，双方均可享受免征营业税及附加合计222万元的税收优惠。
三、商业企业改变合同订立方式，以适用营业税税率的税收筹划
例：苏华超市为增值税一般纳税人，适用增值税税率为17％。苏华超市2005年度与货物供应商签订合同，约定货物供应商2005年度向超市交纳进场费收入合计700万元。按国税发（2004）136号《关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收流转税问题的通知》规定：商业企业向货物供应方收取的部分收入，主要看其与商品销售量、销售额有无必然联系。有直接联系的，视为平销返利，冲减当期增值税进项税金；无必然联系，且提供了一定劳务的，不视为平销返利，按营业税的适用税率征收营业税。按此规定，苏华超市收取的进场费收入应视为下销返利，冲减当期增值税进项税金，2005年度因此承担的流转税及附加分别为：
（1）应缴纳增值税＝700万元／1.17x17％=101.7l万元；
（2）应缴纳城市维护建设税＝101.71万元x7％二7.12万元；
（3）应缴纳教台费附加=101万元x4％＝4.07万元；
装修公司营销方案篇3
【关键词】房地产企业；财务管理；税收筹划
税收筹划是指在遵循税法及符合税法意图的前提下，通过对纳税人的经营、投资、筹资、分配等理财活动的筹划安排，尽可能取得涉税收益，整体上实现纳税人最合理、最优的涉税财务管理活动。房地产企业由于在开发及经营过程通常具有投入资金多、经营风险高、建设及销售周期长、涉税标的金额大、收益高见效慢等特点，所以运用税收筹划这种新的理财方式，不仅能有效降低企业的涉税成本和风险，增强企业的盈利能力和竞争实力，而且有利于实现企业价值最大化目标。本文主要以土地增值税、房产税、营业税、所得税等相关税金为例，对税收筹划实务进行分析，恳请大家赐教。
一、相关借款利息的筹划实务
由于目前大部分房地产经营企业的开发资金来自金融企业的借贷，具有资金量
大、借款期限长、利息费用多等特点，所以可以利用合适的利息扣除方式对借款利息进行税收筹划。一方面，针对房地产开发完工之前的利息费用，将完工之前的借款利息可以计入开发成本，并可作为计算房地产开发费用（期间费用）的扣除基数。特别是从事房地产开发经营的企业，还可按照取得土地使用权所支付的金额与房地产开发成本之和，加计20%的扣除，这样，就可以大大增加扣除项目，降低增值额，从税基和税率两方面减轻税负，增加净收益。另一方面，针对房地产开发完工之后的利息费用支出，凡能够按转让房地产项目计算、分摊并提供金融机构证明的：允许据实扣除，但最高不得超过按商业银行同类同期贷款利率计算的金额；凡不能按转让房地产开发项目计算分摊利息支出或不能提供金融机构证明的，房地产开发费用按取得土地使用权所支付的金额与房地产开发成本之和的10%以内计算扣除。企业据此可以选择：如果购买房地产主要依靠负债筹资，利息费用所占比例较高，可提供金融机构证明，据实扣除；反之，主要依靠权益资本筹资，利息费用很少，则可不计算应分摊的利息，这样可以多扣除房地产开发费用，对实现企业价值最大化有利。案例:某房地产开发公司开发一批商品房，支付的地价款为600万元，开发成本为1000万元，假设房地产开发项目分摊利息且能提供金融机构证明的应扣除利息为100万元和70万元时（设贷款利率5%），如何为该公司利用利息扣除进行筹划？筹划过程如下：首先计算扣除的利息支出差异：(取得土地使用权所支付的金额+房地产开发成本)×(10%-5%)=(600+1000)×5%=80(万元)，其次判断：当允许扣除的利息支出为100万元时，由于100万>80万，所以该公司应严格按房地产开发项目分摊利息并提供金融机构证明，这样就可以按100万元扣除，否则只能按80万元扣除，计税依据将增加20万元，造成多缴税款；当允许扣除的利息支出为70万元时，由于70万
二、利用建房方式的筹划实务
大部分房地产经营企业倾向于自行建造并销售房地产，但这种方式下筹划空间较小。若利用代建、合建等方式则筹划空间较大。第一，房地产的代建行为。这种方式指房地产开发企业代客户进行房地产的开发，开发完成向客户收取代建收入的行为。就房地产开发企业而言，虽然取得了一定的收入，但始终没有发生房地产权属的转移，其收入属于劳务报酬，为营业税的征税范围，不是土地增值税的征税范畴。房地产开发企业可以利用这种建房方式，减轻税负，但前提是在开发之初就能确定最终用户，实行定向开发，从而避免开发后销售缴纳土地增值税。第二，合作建房方式。这种方式指根据《营业税问题解答（一）的通知》（国税函[1995]156号）的规定，“合作建房”是指一方提供土地使用权，另一方提供资金，双方合作，建造房屋的行为。建成后按比例分房自用的，暂免征收土地增值税；建成后转让的，再按规定征收土地增值税。企业可充分利用此项优惠政策，实现共赢。案例：华富房地产开发公司在某市繁华地段拥有一块土地，拟与富民公司合作建造办公用房，资金由富民公司提供，建成后按比例分房。对富民公司来说，分得的办公楼不含土地增值税，会降低购置成本。即便将来处置，只就属于自己的部分缴纳土地增值税。对华富公司而言，作为自用办公用房，不缴纳土地增值税，可节约大量税负，降低房地产成本，增强市场竞争力，这样就实现了房地产企业和购置方的双赢。
三、改变销售模式的筹划实务
一是，针对纳税主体的新设分立。即房地产经营企业设立独立销售公司，负责房地产销售，这种分立使土地增值税、营业税、企业所得税的筹划空间很大。案例：大华公司销售的普通标准住宅，在允许扣除的项目金额基本相同的前提下，如果采用两种售价：第一，若以1500万元的价格售出，可扣除的项目金额为1167.5万元，增值率为28.48%，应纳99.75万元的土地增值税，净赚232.75万元。第二，以1400万元的价格售出，可扣除的项目金额为1166.96万元，增值率为19.97%，免征土地增值税，净赚233.04万元。第三，如果大华公司设立独立销房屋销售公司，大华公司将住房以1400万元的售价卖给销售公司，而后由销售公司再以1500万元的价格卖出，当开发公司卖给销售公司时，由于其增值率为19.97%＜20%，免纳土地增值税。当销售公司以1500万元售出时，扣除营业税及附加合计：1500×5.5%=82.5万元，可扣除的项目金额为1167.5+82.5=1250万元，其增值率为16.67%＜20%，免纳土地增值税。最终从集团角度看，销售时只增加营业税等税金：1400×5.5%=77万元，获利润1500－（1167.5＋77）=255.5万元，比筹划前增加255.5－232.75=22.75万元。
二是，针对开发企业对独立销售公司的销售方式上，也可以采用以下销售模式来减少账面收入或递延纳税时间。第一，开发企业采取无偿或收取极少手续费方式委托销售公司销售房地产，并可协商开具销售清单，由于这种方式应按实际销售额于收到代销单位代销清单时确认收入的实现，所以在确认纳税义务发生时间上可以尽量递延，同时这样可以避免销售公司缴纳营业税（基本无代销收入）。第二，将原来由开发企业承担的销售及管理费用转嫁到销售公司，使销售公司企业所得税减少甚至不交。当然，对于业务招待费和广告费等有费用扣除限额的扣除项目，应事先商议确定由开发企业承担（开发企业的收入多，抵扣的限额就大），这样就可以避免上述费用应超标而调增应纳税所得额的情况。第三，对于客户通过银行按揭方式购买开发产品的，其首付款应于实际收到日确认收入的实现，余款在银行按揭贷款办理转账之日确认收入的实现。所以尽量与客户和银行协商，开立指定代收专户，将客户按揭还贷的部分定期先存入专户，然后分期办理转账日再确认收入并纳税，这样，一方面银行可以沉淀资金，另一方面，企业可以控制收入和所得实现时间。
装修公司营销方案篇4
[关键词]新体系；线损管理；抢修服务
中图分类号：V242.3 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）15-0356-01
胜利油田构建“五大”体系是2012年各项工作任务的重中之重，目前已经进入了全面提速的关键阶段。“五大”体系实施后，专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升，但由于专业间壁垒增高，特别是胜利油田供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通，必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，笔者就管理模式变化影响较为突出的胜利油田线损管理和抢修服务模式而作以下阐述。
一、胜利油田线损管理模式分析
“五大”体系建设后，营销、配电实行专业化管理，给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是线损管理界面问题，二是营配协作问题。
（1）对于线损管理而言，以前实行的是胜利油田供电分公司为线损管理的完整单元，实施班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。分公司经理是本区域线损管理工作的第一责任人，分管营业、生产的副经理是直接责任人，他们组织协调营销配电共同分析线损工作重点，协调开展管理降损和技术降损工作。
“五大”体系实施后，胜利油田线损管理工作不再由原供电分公司承担。“大检修”、“大营销”对胜利油田线损管理工作没有明显界限。如将胜利油田线损工作完全由“大营销”承担，则技术降损工作将面临开展不畅的局面。若将胜利油田线损工作完全由“大检修”承担，则管理降损工作同样也会面临开展不畅的局面。
（2）对于营配协作而言，以前是供电分公司设立专职线损管理人员，负责组织线损分析和营配联络，营配专业将根据线损工作重点，统一开展技术降损和管理降损工作。具体为分公司经理组织线损分析例会，协调营配业务疑难问题，合理分配人力资源；主管营业、生产的副经理协调专业沟通问题，分头组织管理、技术降损工作。线损管理专职人员组织线损具体分析，负责营配联络。
“五大”体系实施后，原来的胜利油田供电分公司营配紧密联系的关系被打破。营配对非本专业问题在重要性排序上会降低，对需求方的作业“门槛”会提高，特别是对台区承包工作冲击性较大。如何实现“大营销”、“大检修”协同运作，是需要着力解决的问题。
2.解决方案
根据“五大”体系实施后规划、营销、配电的业务模式变化，按照“统一领导、分工负责、分级管理、配合协作”的原则，遵循线损率综合管理、技术降损和管理降损三条主线，适当调整界面，保证线损工作的全过程管理。
（1）明确线损管理界面。发展策划部是线损工作归口管理部门，是负责线损管理的综合部门。管理降损由“大营销”（或称为客户服务中心）负责，技术降损工作由“大检修”（或称为检修公司）负责。胜利油田线损指标由“大营销”和“大检修”共同承担，“大营销”和“大检修”分别设立专职线损管理人员。
（2）落实管理责任。“五大”体系实施后，根据“大规划”、“大营销”、“大检修”的实际情况，重新优化各部门管理职责。
（3）深化营配协作机制。建立线损联合分析制度，由“大营销”和“大检修”线损管理人员定期组织共同进行线损分析。对高损线路和异常台区分别制定管理和技术降损措施，组织开展线损整治专项行动。
1）强化营配联络机制。围绕线路和台区降损工作梳理、优化营销与生产专业的业务流程，保持各项业务环节能够持续地融会贯通。由“大营销”和“大检修”线损管理人员负责传递协调。“大营销”通过联络单向“大检修”提出停、复电需求，提出业扩验收、送电需求，提供变压器运行信息，提供客户用电负荷、电量、电流、电压、功率因素等信息，申请协助检查线路、台区等。“大检修”通过联络单向“大营销”提供线路（台区）变更信息，临时抢修涉及线损变化信息，提供停电计划信息，台区计量装置装拆等。
2）健全规章制度和考核体系。由省公司规划、营销、检修专业配合，组织制定“五大”体系下协调营配关系的标准制度，明确工作职责、时限和质量要求，完善指标体系和绩效考核机制，将营配联络执行情况量化为指标并进行考核，从而推动营、配两专业把对方专业相关工作当成自己的工作来管理。
（4）推进信息化建设，提高信息共享水平。将营销SG186系统和生产PMS系统设置接口，实现资源共享。营配双方通过系统传递业务需求，进入对方流程，以保证需求得到落实。建立基于GIS平台的营配一体化应用系统，以强化营销与生产的横向联系，打破专业界限，提高线损分析与抢修的准确性和及时性。
二、胜利油田抢修服务管理模式分析
“五大”体系方案中，将95598热线服务集约到省公司服务中心执行，基于配电故障数量大于计量装置故障的考虑，在一般情况下，供电故障抢修职能设置在“大检修”（或称为检修公司）。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是内外线责任分歧的处理，二是客户产权故障处理问题。
（1）内外线责任。传统的抢修服务模式是由市公司95598座席员受理故障报修工单时，对故障类型进行初步判断，然后直接派工至供电分公司配电修理班（事故抢修班）或计量班处理故障。当因故障类型初步判断不清而出现营销、生产处理责任争议时，协调链条短，处理速度快，矛盾可在供电分公司内部得到解决。
（2）客户产权故障处理。在实际工作中，经常出现因物业弃管、客户自身原因等问题出现的报修，因产权界面问题供电企业无法处理，因而引起客户不满的情况。以往，一般由供电分公司积极与有关部门沟通，充分利用自身的资源，消除了大量的矛盾，有效地防止了事件升级。“五大体系”实施后，供电分公司资源已经不复存在，这类问题很难解决。
2.解决方案
为提高抢修服务效率，避免因供电企业内部责任争议造成的客户服务事件发生，有必要建立新的处理机制。
一是建立故障报修联合处理机制。接到报修后，一旦出现短时间无法查清属于哪个专业的故障，或需要由营销与配电两专业共同处理的工作任务，在故障查清或消除之前，两专业需要保持现场工作状态，相互协作，直至故障查清或故障彻底消除，并得到双方认可。
装修公司营销方案篇5
关键词：诚信表达信誉度发展瓶颈核心竞争力
建立核心竞争优势是企业能够持续发展的重要因素，通常的做法是规模化以降低成本，或采取差异化以更好的服务顾客来建立核心竞争优势，这两种方法都要求企业有资本或技术创新的强大背景。对广大中小企业来说，短时间内实现强大资本和创新能力是十分困难的。尤其在现在的中国，市场容量很大，发展很快，广大中小企业如何找到适合自己的方法以实现竞争优势是一个急待解决的问题。采用市场营销手段，获得资金后再采取规模化或差异化是一个比较实用的方法，以家装市场为例，我们可以看出现代中国的中小企业如何利用合理的市场营销手段开辟一条通向建立核心竞争优势的通途。
人们越来越注重拥有一个舒适的生存环境，随着房地产市场的膨胀，家居装修的市场容量急剧扩大，据中国建筑装饰协会透露，目前家装市场已经达到5500亿元，并且每年以20%的速度持续增长，预计到今年年底可达到6000亿元到6500亿元的规模，从业人员有1200万人。家装行业的高利润和低门槛，导致这一行业内竞争激烈，其中不乏某些短视的企业混水摸鱼，以次充好，欺骗顾客。据中消协统计，2003年房屋装修建材投诉比例高达36.6%，这使整个行业信誉度偏低。
对一些有雄心的企业来说，混乱的局面，巨大的市场正是进入这一行业的绝好机会，对无数提心吊胆的消费者来说，谁先做出品牌，谁就可以得到消费者的信任，就可以在这一行业独领，切走最大最肥美的蛋糕。
在以某地市场为例：“游击队”力压正规军。“游击队”主要以本地和安徽地区为主，在本地区大多有几年根基，以低价吸引消费者，虽无法提供品质保证，但做某些做活实在的装修小队大多数已有一定的口碑，在亲友的推荐和顾客自身的实地观察下，不少对价格敏感的顾客还是会选择这些“游击队”。但这些“游击队”无营业执照，在完工后消费者发现问题无法找到相关法人投诉索赔，所以这些顾客一般会全程监督。对一些收入不高但却有空闲时间的顾客来说，这种“游击队”在装修质量上的瑕疵能够被其低价所抵消，是相当不错的选择。和“游击队”相比，“正规军”要交税，要雇用设计人员，要聘请业务员，成本偏高。在相同的收益率下价格比“游击队”要高一些。但在本地区的几家家装公司中，没有一家真正形成自己的品牌，在质量承诺方面又没有真正的让顾客放心。对顾客而言，这些家装公司价格偏高，在装潢质量上又无法预知，质量出现困难能否方便足额得到索赔也是个求知数，顾客购买的心理阻力较大。现在本地几家家装公司主要靠老练的业务员与顾客交流，在互动中“引诱”顾客与公司签单。根据正规军在设计、质量上的优势，其目标市场应该是对价格不太敏感，但对家居的设计水平和装潢质量十分挑剔的顾客群。随着房价的大幅攀升，能买得起商品房的人大多有正式的工作，家境殷实，大多数顾客还受过良好教育，生活的品味和要求较高，这部分人由于工作时间固定，不太可能对装修全程监督。
商品房市场如此火爆，本地的几家正规的家装公司市场份额却并不大，大部分家装工程还落在游击队手中，这不能不引起管理者的沉思。
以本地区地区一家中等规模的装修公司为例，该公司是集设计、装饰、监理于一体的一条龙服务企业，正取得建筑装饰三级和室内装饰乙级资质等级证书，公司还参照国家规定的有关装饰施工流程规范和江苏省《住宅装饰质量》质量等内容，结合实际特制定了公司家装工程的“企业标准”，使广大业主能自己掌握住宅装饰、装修、验收标准。公司还声明能确保透明、两个保修、终生维修的服务，公司的施工队伍来自苏州，施工员均有上岗证且施工队伍做工精细，比本地区和安徽地区的施工队伍有明显的优势，已有一定的口碑。
虽然这家公司在本地区业务发展迅速，但和房地产市场的迅速发展带来的家装行业发展速度比，还是相对落后。公司的潜力还是没有发挥出来，企业如果能找到制约本身发展的瓶颈，则必能进入发展的快车道。现对该公司发展瓶颈分析如下：
1.公司的设计能力本是公司的一个很大的卖点，个性独特、大方简洁、易于清洁而又造价适中的设计，本是对居家装饰有一家品味的中高收入工薪阶层来说是十分重要的选择因素。但公司的设计师是刚刚毕业的中专生，在经验和学识上略逊一筹，设计质量不够高，且无法与顾客有效沟通，让顾客理解他的设计思路。此外，业主大多虽受到良好教育，但却很难看懂装潢的平面图，公司的设计上的优势无从表现，无法和“游击队”拉开差距，导致潜在顾客流失。
解决方案：(1)解聘低水平的设计师。(2)为了得到高水平的设计又尽量降低成本，公司可把设计外包给有经验的设计人员用兼职方式，这些设计人员大多有正式而稳定的工作，业余时间捞外快，在外包价格谈判中易占上风。(3)以效果图代替设计图,让顾客形象理解设计风格,沟通容易。但这对设计人员的能力要求较高,人才永远是企业最重要的资源。2.诚信表达有障碍。公司的规定没有能够让顾客在施工之前相信无原材料价格和施工质量上的欺诈问题，而且施工完成后如出现质量问题如何能快速、方便、足额的得到赔偿。这使顾客在选择该家公司后同样没有安全感。同样需要花时间打听原材料的行价和全程监督，其诚信上的优势没有得到充分应用，而其价格又比“游击队”偏高，等于把顾客赶到“游击队”那边去。
解决方案：服务赔偿有效承诺。公司应能够用清晰简明的语言界定其承诺的标准，以有效的手段让顾客相信其承诺的严肃性，而不是引诱顾客签单的表面文章，给顾客一颗定心丸。顾客一旦相信企业赔偿承诺的有效性，顾客也就可以相信企业必然会尽心尽力的把施工搞好，且不会利用企业对装修工程的知识优势来欺骗顾客，采用一些施工队常用的以次充好，在隐蔽工程上偷工减料等不良行为。因为顾客相信一旦查出企业欺诈，在承诺有效前提下，企业会付出大笔赔偿，欺诈行为得不偿失，且砸了自己的牌子，所以企业必然会采用诚信经营。综上所述，服务赔偿承诺是建立企业和顾客之间信任的最重要工具，在欺诈猖獗的家装市场上，一旦企业和顾客之间建立了这种信任，企业就会吸引大量的潜在顾客，实现业务的快速腾飞。
3.价格偏高，虽然该公司的目标顾客群对价格不太敏感，但价格也是顾客考虑的一个重要因素，价格比游击队高太多，会让顾客有吃亏感，影响顾客的购买意愿。同时价格竞争也是企业能够在一个其它正规家装公司的竞争中最重要的制胜手段，企业如果能最大幅度的降低成本，必将打造出企业的竞争优势，使企业的地位不可动摇。
解决方案:(1)众所周知，家装公司的固定投入不大，成本主要由人力资本构成。从该公司的现状来看，公司采用高耸型管理组织架构，成本高昂且冗员太多，工作量不饱和。员工上下班不准时，上班时无事干，喝茶聊天等现象很严重，导致成本上升，组织内工作气氛恶化，服务质量下降，且对客户的服务要求兑现不准时。所以公司当务之急，必须采取扁平化的组织架构，尽可能精减员工，加大人力资源的开发，激励员工高质高效的工作，从而降低人力成本。(2)乘着家装市场的快速膨胀，采用低价策略，迅速占领市场，扩大规模，通过薄利多销来获得利润；同时打响知名度，并建立良好口碑，以利企业下一步的发展。在企业规模扩大后，企业的材料采购量增加，企业与供应商谈判能力加强，可以压低采购价格，导致施工成本的下降，用进一步降价把下降的成本回馈给顾客，继续扩大规模进入良性循环，直到确立市场竞争优势，建立自己不可动摇的价格优势，最终获得比行业平均利润率更多的利润。
总结：从现状看，该公司没有充分认识到自己的优势，并充分发挥自己的优势，对目标市场顾客群的购买心理认识不清，没能采取有效的营销攻势。公司目前的业务强烈地依赖业务员的推销。由于公司的营销战略的缺陷，使前线业务员的工作效果大打折扣，公司的发展远没有达到应有的水平，实际上，在房地产蓬勃发展的今天，公司营销上的瓶颈正在使公司]错失这一千载难逢的市场良机。
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[13]李蔚主编:推销革命.四川大学出版社
[14]李蔚主编:推销之魂.四川大学出版社
装修公司营销方案篇6
乙方：（以下简称乙方）
为适应市场经济的发展，满足消费需求，充分发挥甲乙方优势，共同经营“东方婉凤”品牌时装。甲乙双方本着“互惠互利、共同发展”的原则，经友好协商，订立本协议。
第一条 甲方责任
1. 甲方授权乙方在 省 市 路 号/ 商场区域内享有经营“东方婉凤”品牌时装的资格，并提供相关证明。
2. 支持、配合乙方在该地区的销售，甲方免费提供店面的装修设计方案，免费提供喷绘门头或灯箱一幅（门头尺寸： 灯箱尺寸 ）。
3. 无偿提供企业文化形象宣传品、商品包装袋、店头pop及宣传资料等，无偿对乙方销售、服务人员提供免费培训。有偿提供开设专卖店/专柜所需要的附属品（如：衣架）。
4. 邀请乙方参加甲方每年举办的一些全国性的经营活动（如：春夏/秋冬时装会）。
5. 经常派人上门巡查，协助解决销售过程中的问题。
6. 负责对存在质量问题的产品进行调换（人为污损的除外）。
7. 为乙方代办至 的空运、铁路运输、特快专递、民航特快或汽运手续，按乙方具体要求代办保险。
第二条 乙方责任
1. 严格执行甲方针对“东方婉凤”品牌服装制定的价格体系及营销方针。
2. 保证专卖店/专、柜的专卖权，不营假冒伪劣商品，不摆放“东方婉凤”品牌以外的品牌服装，保证“东方婉凤”品牌经营的唯一性。
3. 专卖店/专柜必须按公司要求统一装修，开业前乙方须将店面装修照片寄至公司市场部备案批准后方可开业。并使用公司统一的配件及附件，统一的企业文化形象。
4. 未经公司允许不得在客户与客户之间互相调货，以杜绝假货。
5. 维护店面/柜台形象，选聘素质较高的营业员进行销售。
6. 按公司的要求配置电脑及软件等信息工具。
7. 严格按照公司的要求，按时报送“周报表”及“月盘点表”等经营管理表格。
第三条 财务结算方式
1. 乙方首批投资额不得低于人民币 元，其中诚誉金人民币
元，合同期满后，如乙方无违反合同条款，甲方100%退还诚誉金，如有违反，甲方将按情节扣罚诚誉金。
2. 结算方式：款到发货（以到甲方帐户为准）。首批发货时间为货款到帐后2——7天内。
装修公司营销方案篇7
论文关键词：新体系；线损管理；抢修服务
构建“五大”体系是2012年各项工作任务的重中之重，目前已经进入了全面提速的关键阶段。“五大”体系实施后，专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升，但由于专业间壁垒增高，特别是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通，必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，笔者就管理模式变化影响较为突出的城区线损管理和抢修服务模式而作以下阐述。
一、城区线损管理模式分析
“五大”体系建设后，营销、配电实行专业化管理，给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。
1.主要问题及分析
主要问题
发布于2023-05-16
