在我们的创业过程中，在企业的整个生命周期里，总会遇到各种各样的危机。大到98年金融危机、03年非典、今年的新冠、中美贸易冲突，小到一次决策失误、一次公关危机，一份数据的丢失。 　　面对危机，我们难免会焦虑甚至恐慌，先入为主的负面情绪，会让我们陷入悲观、消极的状态中，进而一步步陷入困境，甚至绝境。然而许多的实例向我们证明，危机与机遇并存，逆势增长并非幻想，但五点核心要素，缺一不可。 　　第一，把危机看成机会，建立危机也能取得增长的信念。当你遇到环境巨变时，其实最核心的不是先去讨论解决方案，核心是你要端正你对面临剧变、面临危机的看法和态度。 　　华为在面对美国的贸易封锁，面对谷歌的知识产权威胁时，就没有盲目行动，而是先坚定了集团全体面对危机时的信心和态度。这才使得华为没有失了分寸，在后续开始了有序的反击，将危机转化成为影响力、品牌力，虽失去美国市场，却在全球范围内抢占到了更大的5G市场份额，可谓是面对危机逆势增长的教科书案例。 　　第二，洞察危机前后市场的变化，将这些洞察植入到我们的产品服务中，让产品能快速地适应新的市场，成为一个刚需。就像疫情过后，直播带货的需求、在线办公、在线学习的需求、个人防护的需求都得到受到了刺激，这些都是新的增长契机，将其融入到我们的产品服务中，再呈现给我们的用户，差异化就出来了，竞争力就出来了，增长也就更容易了。 　　第三，要充分释放员工的能量，因为在危机中，你完全是要靠一线员工来创造业绩，抢夺客户的。一线员工才是企业的市场触角，才能帮助我们抓住用户，所以在危机中，要以一线员工为导向，企业的其他人都必须为一线员工服务，让他们获得最大的资源和支撑。苏宁要求全员卖货，打造门店直播，培养明星主播就是最好的例子。 　　第四，拿出有竞争力的价格，来赢得增长。逆境之下，危机之中，用户对价格的敏感度会急剧提升。此时，有竞争力的价格，将是争夺市场最锋利的刀。新潮传媒在疫情之下，推出百亿广告补贴计划，帮助客户免费或是低价投放广告，助力企业更快复产。又如众多电商平台推出防护品的重金补贴。有竞争力的价格不是要打价格战，恶性竞争，而是危机下我们的定价要有人性的关怀，向客户传达我们产品价值的同时传递我们的价值观，获得客户的认同。 　　第五，要找到极限成本模式，最大限度地降低成本水平。开源节流是企业经营永恒的准则，危机下的增长尤为困难，这时成本的控制就尤为重要。一切没有效益的，或是效益低的成分都必须剔除掉，释放效益为导向的信号，增强企业内部的危机感，激发组织的潜能，才能在危机中抓住机遇。

　　如果代言人面对的是道德、法律类的风险，企业就需要慎重处理了，因为公众对明星的道德表现是会以放大镜检视的，代言人的负面道德形象很容易影响到企业的道德形象，也就是美誉度，这是需要极力避免的。 　　所以我们会看到当年陈冠希、阿娇“艳照门”出现后，所有他们代言的广告几乎一夜之间全部撤销；而现在国外一些企业往往在跟代言人签约时也会附加例外条款，如果代言人出现重大犯罪、道德丑闻时，合同会自动终止，企业有权要求赔偿。