产品审核是从顾客的角度对产品进行独立评定和保障，避免由于产品缺陷使财产损失的情况出现的管理工具。 　　此外，产品审核还可以揭示持续改进的潜力。 　　在产品审核中确定规定的产品特性（例如：零件明细表的符合性、产品尺寸、材料、功能性、可靠性、包装、标识）以及在规定状态下的顾客的已知期望（例如：包装后、新状态、使用后等等）。

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　　理评审资料（管理评审输入）准备安排： 　　序号 管理评审资料 提供部门 完成期限 　　1 内部质量管理体系审核报告 技术检验科。 　　2 质量方针和目标完成（包括分解）情况 技术检验科。 　　3 产品检验统计分析报告 技术检验科。 　　4 市场分析报告 销售科。 　　5 工序质量分析报告 技术开发中心。 　　6 生产过程业绩报告 生产科。 　　7 供方评价报告 生产科。 　　8 质量信息及纠正和预防措施分析报告 技术检验科。 　　9 上次管理评审的跟踪措施实施情况报告 技术检验科。

　　海参君注：本文译自Luciano Vizza 的8 Steps to an Effective Design Review，作者是OTL风险投资公司的联合创始人兼产品设计师。作者介绍了进行设计评审时可以提升评审效率，帮助设计师和与会者更好的进行沟通，并顺利推进项目的一些方法，希望对您有所启发。 　　设计作品的展示方式和设计本身一样重要吗？不，展示的方式更重要。 　　您可能创造了世界上最好的设计，但是如果不能说出为什么它是最好的，您将很难让您的团队支持它。如果不能让团队成员支持它，它就不会被实现。如果世界级的设计只存在于Sketch的画板中，它真的能被称为世界级吗？ 　　有效地展示设计作品是至关重要的。必须对此有所准备。如果您是一个相对初级的设计师，熟练地应对设计评审将使你脱颖而出。 　　需要声明的是，我不是在说向满屋子理解什么是字距的人去展示设计，处在其他设计师的轻松环境下并获得反馈是有帮助的，但那不是这篇文章的主题。 　　这里说的是“生与死的演讲”。 当设计被钉在砧板上，而您的声誉却悬而未决。 　　好吧，说得有点过分了。我的意思是要有效地向利益相关者和客户展示设计，并达成共识。您需要他们的认可，在当下做出决定，而不仅仅是反馈。这些涉众不是和您说同一种语言的其他设计师，他们的专业知识和时间表都不同。您正在努力让他们支持你的设计，很多时候都将依赖于这样的设计评审。 　　那么，如何获得有用的反馈，达成共识，并推进您的设计？以下是我在介绍作品时所采取的八个步骤： 　　写下设计理由。了解会议室里的人。做好准备。讲故事。提出解决方案。多听少说。回应，决定，继续前进。回顾并跟进。 　　让我们开始吧！ 　　当您决定使用一个组件而不是另一个，或在流程中添加额外的步骤时，请记下这样做的原因。不断做出设计决策，每个决策都有应该有它的理由。这样，当有人提出建议或一个问题时，就可以给出该理由。 　　下次当你在白板上或在Figma中做设计时，记下设计笔记，我保证将会派上用场。 　　发送日历邀请后，请考虑谁会参加评审，对他们来说什么是最关心的。当你知道他们关心的是什么，就可以用引起共鸣的方式展示设计。 　　通常可以根据人们的角色来找出对他们来说什么是重要的： 　　高管们关心的是扩大业务、有效利用资源以及实现公司目标。产品经理/所有者要考虑KPI、范围和满足业务和用户的需求。工程师考虑诸如性能，开发工作，技术债务和边缘案例之类的问题。营销人员关心的是品牌一致性、声音、产品叙事，以及是否有引人入胜的故事可以讲述。销售人员关心的是这如何使产品在竞争中脱颖而出，以及是否能帮助他们达成更多交易。提前预测利益相关者会如何回应，这将使会议顺利进行，并防止陷入混乱。当他们提出异议和建议时，您早已有所准备。 　　当开始每一次设计评审时，请先从您为什么在这的原因开始。 　　提醒人们为什么要使用这个解决方案，即便这已经是第二或第三次设计评审。设置适当的上下文。列出客户支持观点、用户研究，产品愿景或客户雇用您的原因。这些忙碌的人脑子里装了太多事情，时间过去太久就需要重新让他们回想起来。 　　始终让话题回到主题和目标上。 　　您需要这群人来决定这个设计究竟是用来解决某个特定问题，还是用来改变某个既定指标。否则，您会陷入个人偏好的讨论中。而且我们都讨厌主观的反馈。确保他们从当前方案如何解决当前问题的角度来切入设计。 　　接下来呢？提醒他们在以前的设计审核中所做出的任何决定，这样您就不用重新整理它们了。然后，概述您需要决定的所有未完成的项目。 　　最后，请千万、一定、不要忘记，告诉他们您想要的反馈类型。这可能将取决于：1)目前所处的设计阶段，2)与您交谈的对象是谁。 　　例如，在设计过程的早期，不需要对颜色、副本或诸如此类的东西进行反馈。所以告诉大家。让他们把注意力集中在你正在做的事情的适当的高层次方面。它是否符合用户目标？基于现有资源和设定的限制，这是否可行？它会改变您关心的指标吗？或者，是否值得一试，看看可不可行？ 　　之后，当您在做完善的、可直接用于开发的原型时，视觉美观和文案就很重要。更重要的部分已经决定好了，记得提醒大家这一点。 　　确保你在向合适的人寻求对正确事物的反馈。在执行方案时，请CTO考虑技术方面的限制。告诉营销总监在营销活动中要注意文案，它必须与网站上的内容保持一致。让项目经理知道您对项目范围的担心，并征询他们的意见，以了解也许可以砍掉哪些东西。 　　在您展示任何原型或条条框框之前，请从用户的角度讲一个简短的故事。在什么背景下，谁将使用这个的解决方案。 　　简明地回答以下问题： 　　我们讨论的是什么类型的用户？他们从哪里来的？他们的心态是什么？他们有什么强烈的情感吗？他们想要达成什么目的？ 　　下面是一个项目管理应用程序的故事示例，目标是让用户更容易地将他们的待办事项分类： 　　假设有一个100人的营销代理公司的客户经理。她只有几分钟时间就要与客户（与她一起工作的13位客户中的一位）进行状态更新会议。更重要的是，这是她今天早上的第三次状态更新会议。对于该客户，他们正在从事付费广告，搜索引擎优化技术工作，为一个新的教育系列撰写内容，并更新客户网站的设计。客户经理需要快速找出团队在每个类别中完成了什么。这样她就可以很容易地将这一进展传递给客户。 　　当您准备得很充分，考虑了会议室中的涉众。设计评审开始后，只需花几分钟就讨论完了问题、目标、决策和所需的反馈类型。然后过渡到设计解决方案时，您通过一个故事来帮助人们了解了目标用户。 　　现在是时候展示你的设计了。 　　在引导人们浏览流程图或原型时，无需说明显而易见的事情。最好保持安静，让他们沉浸在设计中，而不是指出为何决定将蓝色用作按钮颜色的，这些他们自己也能看懂。 　　相反，阐述出您的设计理由，以及它们是如何符合每个与会者的述求的。 　　阐明为什么相信这个设计能解决问题，讨论为何删除某些字段将提高转换率，或添加新图形可以如何增强品牌形象。谈谈您是如何使用版式设计的，这是因为人们在可用性测试中证明非常易用。指出为什么使用菜单组件会更快，因为它是设计系统的一部分。 　　表达出您做出决定的原因，谈谈与会者的述求以及如何达成您的目标的。 　　一些例子： 　　我们提供了一个切换开关，可在卡片和表视图之间进行切换。对于大多数数据量较少的用户而言，卡片视图会更好。但是，我们仍然可以使用表视图来兼容高级用户。最好的方法是将切换开关默认设置为他们的最近一次使用的选择，这样UI始终可以为每个用户定制。 　　基于当前的时间框架和可用的工程师，我们知道创建一个完整的消息传递系统是不可行的。因此，我们决定从单向批量消息处理开始，因为它更易于实现。并且基于最近的客户要求，它仍将为我们的用户解决一个巨大的痛点。 　　我们知道这给转化漏斗增加了额外的一步，但我们相信，减少用户必须做出的选择次数将增加整体的转化率。研究表明，选择麻痹将会是一个大问题。不过，可以肯定的是，我们想要对当前版本的设置进行A/B测试，以了解其性能。 　　设计过程和考虑过的备选方案是否展示呢？那得看实际情况。 　　有时，提及曾经考虑过的其他解决方案以及否决的理由是很有帮助的。您可以在讲述时简短地带过，或者展示一下备选方案，让他们看到即可。您没有时间带领团队穿过您“曾经掉下的每一个兔子洞”，但它可以帮助人们体验您所经历过的思维过程。 　　这一理论有助于利益相关者按照您所做的那样将点联系起来。它也为讨论打开了大门，当然，也为所有人达成共识打开了大门。 　　一旦提出了解决方案，反馈就会越来越多。应该如何处理这些反馈呢？ 　　首先也是最重要的，闭嘴。 　　从整体上倾听人们要说的话。在他们发表第一条评论后，请不要打断来捍卫您的作品。有时，人们需要花一些时间才能说出他们要表达的观点。另外，听别人说话而不脱口而出表明您尊重他们。所以停下来，倾听。 　　等他们结束了，您仍然不要为自己的作品辩护。首先要肯定他们所说的话，并感谢他们的反馈： 　　“好的，明白了。谢谢你提出来。““我知道你来自哪里。”“是的，这很有意义。我很欣赏这个建议。““这是有趣的反馈！让我考虑一下。““是的，还有…” 　　然后，针对他们的问题提出疑问，确保能够理解他们的原因。阐明问题很重要，但深入探讨的问题也是如此。类似于用户的功能请求，深入挖掘来自利益相关者的建议。询问他们想在此处添加另一个按钮来达到什么目的，或者为什么他们希望看到红色的标题文本，正确的提问将揭示出他们想要解决的问题。 　　也可以问一些引发他们思考的问题。 　　他们可能讲述当下想起的第一件事。因此，向他们提出有洞察力的、棘手的问题。迫使他们仔细思考他们所说的话。一个精心设计的问题通常是对您不同意的评论作出回应的最佳方式。它可以优雅地帮助某人意识到自己错了。 　　一些好问题的例子： 　　你认为这将如何影响（项目目标）？为了确保我跟上了你的思路，你认为做（建议）可以如何解决（用户问题）？你在（基于他们最喜欢的应用的建议）时提到自己喜欢它。你为什么喜欢他们的做法？你认为这样做的利弊是什么？是的，我知道你来自哪里。我同意（他们提到的问题）是个大问题。你认为为何可以通过（他们的建议）来解决这个问题？不幸的是，由于我们不能同时做到这两者，因此你认为（解决方案A）比执行（解决方案B）更重要吗？感谢你提出这个问题。你是否看到用户的任何反馈表明（问题）普遍存在？有时候介入进去说些什么是很重要的。当人们提供反馈时，它可以引导讨论不跑题。你的工作是让团队重新定向当前的问题和目标。坚持当下您在这件会议室里的理由，然后准备其他内容以备后用。 　　例如：“感谢您指出改进导航的机会。我对此表示感谢。我会记录下来，如果您不介意的话，我们可以稍后再探讨。现在，我希望我们把重点放在如何降低这种形式的退出率上。” 　　听完并提出问题后，请分享您的想法。 　　如果有必要，请为您的作品辩护。再讲一遍您的推理。讲述真实用户的故事。提出您知道的关于用户行为的数据。 让大家回到眼前的目标。向人们表明您已经尝试过他们的建议，并解释为什么它不起作用。 　　这将会带来更多的讨论和反馈。看看谈话的进展方向，随时准备将大家拉回来并推动讨论继续。像这样说： 　　“听起来我们所有人都认为我们应该朝向（方向）。大家都同意吗？”“我们需要继续推进。在我们这样做之前，大家是否都同意我们会朝向（方向）？”“我认为这是一个很小的决定-不会在很大程度上影响用户体验。让我们记下来并继续推进。如果需要，我们将来可以对其进行迭代。” 　　此外，如果您知道需要收集更多数据或咨询其他人，也不要害怕推迟决策。 　　如果不喜欢谈话的方向，推迟决定也是一个很好的策略。它让每个人都有时间仔细思考并想出替代方案。只要确保小组了解该延迟决定的下一步是什么。 　　幸运的是，设计评审不会总是防御性的战斗。利益相关者经常会提出很好的建议，并提出一些您从未考虑过的事情。注意这些。当他们提出一个很好的观点或有一个创造性的想法时，告诉他们。然后讨论如何将这些反馈信息整合到下一次迭代中。 　　离开会议室之前，总结一下决策，行动项目和后续步骤。弄清楚接下来要解决哪些问题，以及正在更改的可交付成果。重新回顾是一个很好的方式，以确保每个人都同意下一步的步骤，并投入该计划。 　　在设计评审后立即发送后续消息，写下文字是确保能够同步信息的有效方法，并且就有了所有决定的记录。如果他们有不同的想法，就还有另一个机会进行表达。 　　如有任何歧义，书面总结也是推进项目的好战术。通常，迅速做出决定并继续前进，比花更长的时间做出完美的决定更好。这样你就可以避免此后做出错误的决定。 　　有几个有用的来推动事情发展的短语是： 　　“我知道我们尚未达成共识，但是为了推进这个项目，我将要…。”“我认为我们应该暂时推进（决定）。如果有人强烈反对，请在这天结束前告诉我。” 　　最后，请确保你已就工作内容告知了截止日期。人们应该知道何时可以期待下一次迭代。建立明确的期望对于任何利益相关者关系都是至关重要的。 　　一个好的设计师和一个卓越设计师的区别之一是他们有能力在公司里推动他们的作品，并把它带到用户面前。 　　下面简单回顾一下帮助你实现这一目标的步骤： 　　了解您的设计决策背后的推理，它使您可以更轻松地解释做了什么，并及时回答问题或反馈。 　　设身处地为他们着想。在您的利益相关者回应您的设计成果之前，思考一下他们会说什么。 　　提醒他们您正在解决的问题和工作目标。这可以确保人们关注设计是如何解决问题的，而非他们是否“喜欢”它。 　　而且，别忘了告诉别人您想要什么类型的反馈。 　　通过引入用户的视角来设置适当的上下文。 　　谈谈您的理由。为什么要这样设计？谈谈利益相关者的述求，以及您的解决方案如何解决手头的问题。 　　不要马上为您的设计决策辩护。给他们空间说出自己的想法，然后提问题，很多问题。确保您完全理解他们在说什么。 　　必要时捍卫您的作品。引入用户数据，靠拢业务， 并再次遍历您的推理。让讨论进行，然后宣布决定，以便继续推进。 　　明确说明下一步，以便每个人能同步信息。书面重述可能是树立期望的最好方法。