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张强，上海微电子装备（集团）股份有限公司绩效改进总监，华为重度学习者，光学博士

本笔记来源于张强先生2020年12月18日，在“以热爱，探前路——2020狮山人力资源论坛”之“生机篇”的《向华为学习，如何让组织充满活力》的主题分享。

大家好，我是上海微电子装备（集团）股份有限公司的张强，一个有点特别的人力资源管理工作者：

拥有光学博士学位、从事了10多年的研发技术工作，担任过软件工程部经理和质量管理者代表；

2005年我从技术走向管理，2007年开始学习华为管理经验，2008年起专注于人力资源管理工作；

2019年以来陆续发表了37篇关于学习华为管理经验的文章，每篇文章的平均阅读量接近7000人、合计阅读量接近26万人次。

我今天与大家分享的主题是：向华为学习，如何让组织充满活力。

01/

学习华为管理经营的三点体会

在进入今天的主题之前，我首先与大家分享关于学习华为管理经验的三点体会：

| 对标不同的阶段

第一点体会是要对标不同的发展阶段：

2019年华为的销售收入达到了8588亿元，华为的管理体系是逐步完善起来并与其不同发展阶段相匹配的；

学习华为管理经验，最重要的是对标华为在不同的发展阶段，遇到了什么挑战、进行了什么管理变革、解决了什么问题，从而进行针对性的学习、才能够起到实际的效果。

如图表所示：

1997年，华为面临的困难是随着员工人数的增加、不知道如何发放工资，而引进了职位与薪酬管理体系以合理激励员工；

1998年，华为面临的困难是产品成功具有偶然性、极大地依赖个人英雄主义，而引进了集成产品开发IPD变革以提高产品开发的成功率；

1999年，华为遇到的问题是经常供不上货、发错货而被客户投诉，因此引入了集成供应链ISC变革以确保按时按质地交付；

2006年，华为因CDMA、小灵通等产品决策失误造成了巨大损失，下决心引入业务领先力模型BLM以提高决策正确率；

2007年，华为在海外拿下了不少大订单、却不清楚每一笔订单是否赚钱，为此引进了集成财务转型IFS变革以支撑可持续的有效增长；

2009年，华为为了进一步提高合同质量，在满足客户需求的同时、提升公司效益，大力推进线索到现金LTC变革以打通整个交易流程、提升一线作战能力。

华为管理体系，就是这样不断地面临挑战、持续地改进完善而逐步建立起来的，罗马真的不是一天建成的。

| 注重底层的逻辑

学习华为管理经验的第二点体会是要注重底层的逻辑：

学习华为管理经验，不仅要知其然、更要知其所以然，凡事要多问几个为什么；

只有想清楚华为管理行为背后的底层逻辑，才能活学活用华为管理经验并取得实际效果，简单地照搬照抄华为管理经验是会被带到沟里去的、因为成功不能够被简单地复制。

请大家认真地思考以下三个为什么：

为什么华为要坚持以奋斗者为本，而不是以人为本？

为什么华为人能够长期艰苦奋斗，即使成功之后仍然不惰怠？

为什么任正非愿意将其持有的股份稀释到1.14%，而不是自己独占大部分股份？

学习华为管理经验就是要多多地思考：不怕您想错了、就怕您没有去想，只要您认认真真地去思考、就一定会有想明白的时候。任正非最大的爱好也就是学习、思考和管理实践。

| 系统全面地学习

学习华为管理经验的第三点体会：要系统全面地学习华为管理经验、而不可偏废，因为组织管理能力只有补齐短板、均衡发展，才能够提升整体竞争力、驱动商业成功与可持续发展。

“从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

华为的管理变革，一直在路上、持续均衡地发展！

概括起来，学习华为管理经验，需要关注阶段性、逻辑性和系统性，才能够学以致用、取得实效。

02/

华为如何让组织充满活力？

接下来进入今天分享的主题，向华为学习：如何让组织充满活力。

2017年，任正非在华为战略务虚会上总结说：我们胜利的两个基础：一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。

方向大致正确是公司高层领导的职责，让组织充满活力则是人力资源管理工作的任务：让不同层次的员工能够始终充满活力、长期艰苦奋斗，既是人力资源管理工作的巨大挑战、也是华为能够取得商业成功与可持续发展的关键驱动因素。

2005年，华为在国内已经取得了行业领先的地位，但是与世界级先进企业相比还很弱小，任正非认为华为还没有成功、还需要继续艰苦奋斗，提出高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感的奋斗导向，对华为员工进行分层驱动。

因此，华为让组织充满活力三大法宝就是：满足基层的饥饿感、保持中层的危机感、激发高层的使命感。

| 满足基层的饥饿感

华为让组织充满活力的第一大法宝，满足基层的饥饿感，指的是物质的饥饿感。

华为相信绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础的物质需求，而员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是一定程度的财务自由度，企业能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源管理最基础的部分。

华为是从人才的选择和人才的激励两个方面来满足基层的饥饿感。

1)  华为人才选择标准  

华为人才选择的标准是一贫如洗、胸怀大志：

一贫如洗说的是现状，因为一贫如洗的人有着脱贫致富的强烈愿望、容易被激励，进而激活公司的沉淀层、激发组织的活力；

胸怀大志说的是未来的成长空间，只有胸怀大志的人，才不会小富即安、才不会在成功后懈怠，才能够长期坚持艰苦奋斗。

华为之所以选择一贫如洗、胸怀大志的人才，是因为创业之初的任正非就是一贫如洗、胸怀大志的典型：

1987年，时年43岁的任正非被深圳南油集团除名，处于山穷水尽、无路可走的人生低谷，被逼无奈集资2万元、注册成立华为公司，出资之后的任正非一分钱都没有了、真的是一贫如洗；

1994年，在华为成立7年、销售收入仅8亿元之际，任正非就大胆地提出：十年之后，通信行业三分天下、华为必有其一，可见其胸怀大志。

2) 华为人才激励原则

一方面，鼓励员工做雷锋，因为企业的成功离不开团队合作，而雷锋精神最大的特点就是奉献，如果人人都把自己奉献出来，员工之间的关系不就和谐了吗？员工之间的合作不就更好了吗？团结合作的问题不就解决了吗？

华为有个很著名的口号：胜则举杯相庆、败则拼死相救，不管谁胜了，都是华为的胜利，大家举杯相庆；不管谁败了，都是华为的失败，大家拼死相救，华为团队合作的文化就是这样逐渐形成的。

另一方面，华为绝不让雷锋吃亏、坚持奉献者定当得到合理的回报，只有让雷锋先富起来，才能营造出人人争做雷锋、积极向上的氛围；任正非说过一句话，前半句是“不让雷锋吃亏”，其实后半句更关键，“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候，他才会去当雷锋”，因为世界上没有活雷锋。

有人问任正非：“你们华为公司谁是雷锋？”

任正非说：“你们去奢侈品商店看，买几个包就走的人，问一下她的老公是哪里的？华为的。顺着来找工号，那就是雷锋，不用评了。老公挣钱多，老婆不花，老公怎么还有动力去挣钱呢？”（2019年5月21日，任正非接受中国媒体采访纪要）

3) 华为人才激励机制

华为人才激励机制，是全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，形成良性循环的利益驱动机制。

全力创造价值，华为认为员工的奖金不是公司分配给他的、而是他自己努力奋斗挣来的，因此员工奖金不是采用逐级分配制、而是实行获取分享制：逐级分配制是让员工好好地干、年底公司将分配发放奖金；获取分享制则是要求员工首先为公司创造价值、再从创造的价值中获取合理的回报，员工为公司创造的价值越多、获取的回报自然就越多，这样员工有动力、公司也没有压力。

简单地说，逐级分配制是公司稀里糊涂地分奖金、而获取分享制则是让员工明明白白地挣奖金。

正确评价价值，华为坚持以客户为中心、强调结果导向，将能否为客户创造价值作为进行价值评价的唯一标准：

不能为客户创造价值的流程是多余的流程；

不能为客户创造价值的组织是多余的组织；

不能为客户创造价值的员工是多余的员工；

不能为客户创造价值的行为是多余的行为。

合理分配价值：挣钱难，还是分钱难？其实挣钱并不难，只要努力奋斗、迟早都能够挣到钱，难的是能够持续地挣到钱；分钱比挣钱难，因为分钱考验的是人性，而只有分好钱才能够激励员工持续奋斗去创造出更多的价值、形成良性的循环，分钱就是为了更好地挣钱。

任正非就曾经说过：为什么华为的员工战斗力比别人强？就是因为分钱分得比别人好。

全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，形成了闭环的利益驱动机制。

| 保持中层的危机感

华为让组织充满活力的第二大法宝，保持中层的危机感。

华为拥有能够始终保持危机意识的优秀管理人员，共同去面对充满了风险、未知和恐惧的世界，形成了长期艰苦奋斗的核心价值观、驱动了华为的商业成功与可持续发展。

1) 中层危机感的来源

中层的危机感来源于对利益和权力的患得患失，相对来说中层比上不足、比下有余：一方面，希望更上一层楼，想得到更多的利益、更多的权力；另一方面，又怕失去已有的利益、已有的权力，重新回到一无所有的状态，正所谓逆水行舟、不进则退。

华为正是基于对人性的理解与把握，通过欲望的牵引和恐惧的驱动，将危机感传递到每一位中层管理人员身上，从而充分激发其活力、全力以赴去力争上游。正如著名电影导演李安所说：每个人心中都卧虎藏龙，这头卧虎既是我们的欲望，也是我们的恐惧…

2019年，美国将华为列入实体清单，对华为进行市场、技术、供应链全方位的打击，反而增强了华为人的危机感、焕发出更大的活力，同时华为也借此机会调整了部分落后管理人员的岗位、将一些优秀的年轻人置换上来，进一步增强了华为的组织活力，华为硬是把美国实体清单打击的不利因素、转换成了激发组织活力的有利因素。

2) 末位淘汰制

华为保持中层的危机感主要有两项机制，首先是末位淘汰制。

1996年，华为分管市场的副总裁孙亚芳带领市场体系27名管理人员集体辞职，接受公司的专业测评、优胜劣汰，通过竞聘考核有6名区域办事处主任被置换下来，从此在华为逐步形成了干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”文化；

2004年，华为明确规定：绩效目标完成率低于80%的中高层管理人员、以及绩效目标完成率排名后10%的管理人员要降职或者调整，以保持中层的危机感、激发组织的活力。

曾经有公司高管向华为取经：如果某位经理没有完成绩效目标怎么办？华为的回答简单而霸气：拿下！而许多公司面临的问题是：一旦拿下没有完成绩效目标的经理，将面临无人可用的困境、因为后继无人啊。

华为之所以敢于拿下不合格干部的底气，就在于华为有着完善的后备干部选拔与培养机制，人才能够成倍地涌现出来、而不需要等一辈子时间才能出来。

3) 干部循环流动

除了末位淘汰制之外，干部循环流动是华为保持中层危机感的另一项机制：

首先，横向岗位流动，是针对经营、研发和职能等管理岗位，有序地促进优秀干部横向跨体系流动，以拓宽业务视野、增强业务洞察力，实现干部跨体系的之字形成长、而不是在同一领域一直向上的烟囱式成长；

第二，纵向岗位流动，是促进机关与一线干部间的纵向循环流动，以提升机关干部的业务管理技能、增强一线干部的作战管理能力，不仅有利于传播管理技能、实现均衡发展，而且有利于干部的快速成长，正所谓猛将必发于卒伍、宰相必起于州郡；

第三，奔赴新业务岗位，有序地引导在成熟业务中有经验的干部，投身到发展初期的新业务中、接受新挑战，在为公司建新功的同时、拓展个人成长空间，实现公司发展与员工成长的双赢。

华为是通过战略预备队来实现干部循环流动，流动的干部先到战略预备队训战赋能、然后再上战场建功立业，华为战略预备队达到每年1~2万人的规模，覆盖市场、研发、供应、财经、流程等所有体系，在提升干部能力的同时、激发整个组织的活力。

华为通过末位淘汰和全员流动机制，让中层始终保持危机感以激发组织活力，正所谓流水不腐、户枢不蠹。

| 激发高层的使命感

华为让组织充满活力的第三大法宝，激发高层的使命感：在满足了饥饿感、消除了危机感之后，华为高层还能够长期艰苦奋斗的动力，来自于高度的使命感。

华为认为：如果只有物质激励就是雇佣军，雇佣军作战有时候比正规军厉害得多，但是由于没有使命感的驱使，其作战能力是短暂的、不可持续的；只有拥有使命感的正规军，才能够长期艰苦奋斗。

1)  愿景牵引发展

华为是一个愿景牵引发展的公司：

1994年，创业之初的华为几乎一无所有，任正非就非常大胆地提出了华为人的梦想：十年之后，通信行业三分天下，华为必有其一！

1998年，华为成为了国内通信设备的领先企业，通过华为公司基本法将其追求定位为：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业；

2004年，刚刚走出了冬天的华为，就正式推出了其愿景：丰富人们的沟通和生活；

2011年，华为实现了三分天下的梦想，任正非更新了华为人的梦想：在信息领域里，与美国公司正面竞争、全面超越美国；

2017年，华为业务由通信技术CT领域、拓展到信息通信技术ICT领域，将其愿景更新为：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

华为高级顾问田涛总结说：我对华为的观感是，三十年来一边吹牛一边战斗，每个阶段都有一个宏大的愿景，但是每一个阶段都实现且超过了它的愿景。

2) 任正非的使命感

华为之所以能够成为一个愿景牵引发展的公司，是因为其创始人任正非具有高度的使命感。

企业的使命感：2002年，华为进入了冬天、濒于崩溃的边缘，任正非号召高层管理人员要在茫茫的黑暗中，把自己的心掏出来燃烧，发出生命的微光、带领队伍走向胜利；

行业的使命感：2013年，华为超越爱立信成为了全球领先的通信设备制造商、进入了ICT行业的无人区，任正非要求华为勇敢地承担起为行业领航的责任；

国家的使命感：2020年，面对美国对华为等中国高科技企业的全面打击，任正非强调：和平需要实力相当才可获取，祥林嫂式的和平是不存在的；美国的科技发展史就是一面镜子，我们要以此来反思我国的科技发展战略的系统性、科学性，学他人之长、长自己之力；

人类的使命感：早在2015年，任正非就提出：未来大数据流量越来越恐怖，我们将代表人类争夺大数据流量的制高点，构建起万物互联的智能世界、担负起为人类信息社会服务的使命。

华为高级顾问田涛认为，只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者，乔布斯、任正非就属于这一类人！

3) 激发追随者的使命感

2013年，任正非提出：“金钱固然重要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。”（2013年9月11日，任正非：常务董事会成员民主生活会纪要）

任正非在华为最为重要的作用就是激发其追随者的使命感、与他一道长期艰苦奋斗：

华为创业之初，中国通信市场的格局是七国八制，即来自7个国家、8种制式的机型，唯独没有中国的通信设备，任正非用十年之后，通信行业三分天下、华为必有其一的梦想，吸引其追随者与他一起去承担起改变电信市场格局、让中国通信产品自立于全球通信之林的使命；

2011年，华为实现了三分天下的梦想之后，有一个高管对任正非说：“老板，我现在很迷茫，十多年前你蛊惑我们说，十年后三分天下我们有其一；现在我们已经做到了，下一步我们的目标是什么？”

这句话对任正非刺激很深，不久就提出了华为人的新梦想 — 在信息领域全面超越美国，以激发其追随者的使命感、继续艰苦奋斗。

每个民族都有自己的唐吉诃德、每个时代都有自己的唐吉诃德，任正非和华为就是我们这个民族、我们这个时代的唐吉诃德，将旗帜扯的大大的、去挑战不可能！

03/

欲望是企业、组织、社会进步的动力

华为认为无欲则刚是不成立的：

第一，违背人性，是人就会有欲望，只是不同层次的人有着不同的欲望而已；

第二，无欲者很难做到所谓的刚强、有力量，因为难以激发其活力。

欲望是企业、组织、社会进步的动力，正是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史；一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

华为正是在方向大致正确的基础上，基于对人性欲望的深刻理解，全力去满足了基层的饥饿感、保持了中层的危机感、激发了高层的使命感，才能够持续激发组织活力、激励员工长期艰苦奋斗，驱动实现了华为的商业成功和持续发展。

我今天的分享就到这里，期待各位同行指正、交流，谢谢大家！