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战略要回答“如何生存和发展”的问题

人们常把战略和愿景、使命混淆。它们都是企业的长期性规划，但战略是三者中最短期的，也是最实际的。愿景要回答“我们将来应该是什么”，比如麦当劳的愿景是“成为世界上服务最快、最好的餐厅”。使命要回答“我们存在的目的”，比如中粮集团的使命是“奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化”。

而战略则要解决“我们如何发展我们的业务”。

战略可以是一种长期的计划、指导思想、发展模式，也可以是一定时期内的制胜策略或计谋，但它必须明确回答在一定时期内，我们如何生存和发展。

而战略管理，就是通过战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和调整等一系列活动（这是完整的管理机制），保证企业生存发展，并获得竞争优势。

在中国，很多企业没有战略。

一些企业有战略，但看似美妙动人，却无法落地实施，制定后只能被束之高阁，沦为一张废纸。

还有一些企业有战略，也去实施了，但实施下来后还是发现它好像并没有用，最终依旧沦为废纸。

这是为什么呢？我们来谈谈如何做好战略管理，以及如何避免战略沦为废纸。

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选对适合自己的战略类型

当前比较有名的战略分类，是迈克尔·波特的三种竞争战略以及卡普兰和诺顿的三种一般性战略。波特的三种竞争战略是差异化战略、专一化战略和总成本领先战略，卡普兰和诺顿的三种战略是总成本最低、产品领先和全面解决方案。

当然，战略并非只有这些类型，还有防御性战略、全产业链战略、纵向一体化战略、相关多元化战略、蓝海战略、长尾战略等。给战略取什么名字并不重要，重要的是它必须对企业管理具有明确的指导意义，能让管理层和员工知道什么是应该做的、正确的事。

企业究竟要选择哪类战略？这需要根据内外部环境来进行更深入的分析。

以制企业为例。对于制造企业，尤其是不具备技术优势、资金优势和规模优势的中小企业，大多数都会明智地采用总成本领先战略，兼用专一化战略。

总成本领先战略的意义是：

① 顾客的购买成本低，公司可凭借较低的产品价格赢得更多客户。

② 公司的运营成本低，领先于竞争对手，利润空间较大（毕竟盈利是企业存在的主要目的）。

③ 为公司挤压出更多现金，减轻现金压力。海尔集团张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”，很多企业虽有较高的利润，但也有巨额的中长期应收账款、短期应付账款或坏账等，导致现金流枯竭，无米下锅，最后活活饿死。

专一化战略的意义是：

① 中小企业大多存在资金不足的问题，集中有限资金专注于某一细分市场或缝隙市场，有利于企业在该细分市场或缝隙市场建立竞争优势，从而获得稳定或具有较好增长性的销售业绩，并以此为突破口，逐渐扩大影响力。

② 集中力量做好某一细分市场或缝隙市场的相应产品，有可能使企业在该细分市场或缝隙市场建立起产品领先优势。

③ 避免无效的投资和人力投入，建立良性的业务结构，有效控制运营成本，增加收入。

名列全球500强的民营企业江苏沙钢就是采用专一化战略起家的。沙钢刚起步时，在其周围几百公里之内，就有宝钢、苏钢、锡钢、南钢、马钢。一个集体性质的小钢厂要想争一碗饭何其难，但沙钢董事长沈文荣并不畏惧，他说：“如果我们的企业不够大，那就首先在某一个产品上要做到最好，争取在江苏、甚至在全国有一定的知名度。”

沈文荣的思路很明晰：“打市场一定要找准市场定位，我们要做那些大厂不愿做而小厂又做不好的产品。不愿做而小厂又做不好的产品。”

于是，窗框钢首先成为沙钢20世纪80年代的拳头产品。窗框钢很快就以质优价廉、货源充足在市场上一炮打响，沙钢也由此声名在外。

为自己找到准确的市场定位非常重要，许多中小企业从来没想过要找到一个属于自己的细分市场或缝隙市场，打造某种拳头产品，以建立在该市场上的领导地位。这是一种竞争战略，也是一种以市场为导向的制胜策略。

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制定清晰的战略管理流程

选择了适合自己的战略后，企业还需要制定清晰的战略管理流程。

霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪的商业著作《执行：如何完成任务的学问》，就是关于战略执行的经典论述，该书提供了一套卓有成效的战略执行工具，有点类似于质量管理中的戴明环，即PDCA循环：计划（Plan）→实施（Do）→检查（Check）→处理（Action）。

戴明环已推广到诸如绩效管理等许多管理工作中了。

战略执行和评估的重要性，对于当前的中国企业，怎么强调都不为过。战略执行的关键在于明确执行主体和如何执行，战略评估的关键在于定期跟进、严格评价和公正奖惩。

｜要有责任人，要做分解

战略执行的主体是谁？很多人会自然地认为是员工，非也。

员工只是战略目标分解后的具体任务的执行者，对战略执行负主要责任的是中高层管理人员，而首要责任人是CEO。

我一直认为大陆把CEO翻译为“首席执行官”，比台湾翻译的“行政总裁”要贴切。首席执行官，语义理解就是：负有首要执行责任的管理者。CEO应当对战略目标能否达成，负首要责任。不过，CEO的执行责任在于战略执行，但并非是要掺和每个部门的具体业务。

要想落实战略，除了要确定采用何种战略、战略的执行主体、战略目标（将战略转化为清晰的计划和目标），还要将战略目标逐条分解到各部门，让管理层切实对战略负起责任来，并且要建立严格的战略执行评估机制。

战略目标（或者叫做经营计划）必须逐条分解到相关部门，让管理层人人身上肩负战略任务（由战略目标分解下来的指标），人人头上有指标，而非老板一肩扛起。战略目标如果不分解落实下去，只会流于空谈，成为一堆废纸。

｜要有考核和奖惩体制

分解完战略目标后，企业还需建立起相应的考核和奖惩体制。战略执行只有落实为战略绩效管理，对战略目标的执行进行跟进、考核和奖惩，战略最终才能落地。没有考核和奖惩，就不会有执行战略的动力和压力。大家得过且过，只有老板一人难过。

｜要有清晰的量化指标

有的企业分解落实了指标，也建立了考核和奖惩制度，为什么依然让战略沦为废纸了呢？

战略会被废弃，很多时候是因为指标难以跟进和评估，简而言之就是指标太模糊了，没有量化，也没有具体的完成标准和判定依据。比如，针对量化指标，企业没有说明具体的数量、质量、时间等要求，也没说明由何人来评判；而对于非量化指标，企业也没有详细、准确地描述完成标准、完成时间、完成成果以及何人来评判等要求。

指标过于模糊，评估起来就容易主观随意，不能服人。

由于指标太模糊，企业也难以分阶段定期跟进完成情况，并及时提出解决问题的有效方案。最终，战略目标往往因为难以跟进和评估，无法实施公平的奖惩，成为一纸空谈。只能年末拿出来看看，完成就庆祝一下，完不成就沮丧一下，然后不了了之。

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及时校正战略执行的方向

战略执行不尽人意，也可能是执行过程中方向出了偏差。通俗点说，就是一本好经，让歪嘴和尚念了。这种情况太容易出现了。

我们以”总成本领先战略“执行过程中，可能会陷入的误区说起。

总成本领先战略重点在于成本控制，而企业控制成本的方法一般有两种：

1. 由专人负责控制成本，通常是由老板或者专门的成本控制人员，根据其经验和个人判断来控制。

2. 建立精确的成本分析和全面预算体系，来实现精细化成本控制。

显然，后者更加科学合理和有成效，但难度也更大，对企业管理水平和人员能力的要求也更高。

不少采用第一种方法的企业，在做搞成本控制时会变得”无所不用其极“：削减办公费用，可以死抠到纸笔这样的小物件上；砍人力成本，更是花样百出；砍原材料成本，几乎达到了“只要最便宜的，不要好的”的非凡境界。

这样能起到控制成本的作用吗？能。但能做到领先吗？恐怕不能。

因为这通常只是控制了显性成本和直接成本，并未有效控制隐性成本和间接成本，甚至还有可能提高了机会成本。

说白了，就是企业只会控制看得见的成本，而且几乎控制到了不顾后果、近乎自虐自残的程度。例如：将日常费用控制到办公效率大降甚至无法办公，把销售费用削减到影响销售额或者难以开拓市场，把采购成本控制到几乎无法保障原材料质量和正常生产，把人力成本控制到人才疯狂流失、人人趋向过劳死。

削减显性成本，刀刀见血；控制隐性成本，才可以兵不血刃。

李践在《砍掉成本：企业家的12把财务砍刀》一书中列举了12类成本削减对象，其中砍采购成本、日常开支、固定资产等是砍显性成本，而砍会议、机构、面子等则是砍隐性成本。

显性成本易于会计核算，是有形成本，因此更容易引起注意和进行控制；隐性成本则往往很难采用用统一的会计核算方法去统计具体数额，是无形的成本，经常被忽视，或者让人感觉不知如何控制。

隐性成本不能核算，但我们可以估算，它也并非完全无迹可寻。

我们可以做这些事情，来降低隐性成本，比如：

精简组织机构。把可有可无的部门裁减掉，让其他部门兼管相关工作；把相关性较强的小部门合并为大部门，把一些下放到分公司或事业部的具有通用职能的部门统一在总部。

减少管理层级。精简机构的同时，还可以减少管理层级，使管理者管理更多部门和员工，来增加管理层的管理宽度，节约管理成本和人力成本。

有一些中小企业“麻雀虽小，五脏俱全”，组织机构设置如同大公司一样精细齐全。其实大可不必如此。中小企业只要有做某些事的人就行，不必要设置专管这些事的部门。组织机构叠床架屋，管理层人数众多，什么部门都有，总监、经理、主管一大堆，反而可能导致协调沟通困难，工作效率下降。

况且，中小企业大多是老板独裁式兼保姆式领导，胡子眉毛一把抓，管理层不过奉旨办事，部门和管理人员过多，反而会人浮于事，影响执行效率。开展起工作来，签字、审批、落实、检查要找一大堆领导，费口舌又耗时间，倒不如简单、直接点。

降低生产、运营成本。一些企业采用「总成本领先战略」时，控制成本的方式大有舍本逐末的嫌疑，聚焦狠抓办公费用、日常开支等不放，却对控制生产、运营成本要么束手无策，要么置之不理。

降低生产、运营成本比削减办公费用和日常开支要费力得多，也难以立竿见影，快速见效，但对公司的长远意义却很重大。

通过改善供应链管理、生产管理、质量管理等，可以不断加快库存周转和资金周转，缩短原材料和成品积压时间，降低生产成本，迅速回笼资金，大力挣快钱，这样节省和赚下来的钱远比每月死抠出来的几万或几十万元办公费用和日常开支要多不少。

可悲的是，大多数中小规模生产企业并没有真正熟悉生产管理的生产管理人员，他们对科学管理、精益生产、全面质量管理之类知之甚少，更无从谈起为公司找到最适合自己的生产管理模式，从而有效组织生产，提高生产效率。