经过最近十几年的发展，京东方在半导体显示行业达到了全球领先位置。

在半导体显示行业中，京东方的市场份额将近30%。去年完成了半导体显示行业最大的国内并购，对中电熊猫旗下两条面板产线完成并购，营收突破1300亿。2021年，整体市场状况比较乐观，营收会继续保持高速增长。

今天我带来的分享，是基于京东方在物联网业务转型背景下，对人才发展体系建设的新思考。

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京东方，布局物联网

京东方将自己定位为一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。京东方正在按“1+4+N”的航母事业群进行生态布局。

“1”是最大的主营业务，依然占到整体营收的将近90%。

“4”是除主营业务外，在Mini LED、传感器、智慧互联、智慧医工四个领域的布局，会成为京东方下一个十年着力突破的业务领域。

“N”是要在上下游、生态链的环境中和供应商、客户、生态链合作伙伴建立整体生态圈。

京东方2030年的营收目标是7000亿人民币，其中来自主营业务半导体显示的收入最多能占其中的3000亿，剩下的4000亿需要来自Mini LED、传感器、智慧物联、智慧医工四个创新事业领域。

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业务转型，呼吁变革人才培养模式

在转型业务的背景下，京东方需要考虑新的人才培养路径。

因为相比以往在主营业务发展过程中的场景，转型业务挑战中的人才培养场景发生了较大变化。

原来京东方主营业务人才培养模式相对成型，比如新建一条液晶面板产线，我们会组成核心经营团队，在核心经营团队的基础上每年会招收大量应届毕业生，并且应届毕业生的门槛定得相对较高。2018年，我们在全国的应届毕业生招聘量达到5500人的峰值。但这两年应届毕业生招聘量有所下降，就是因为我们原来面板产线的快速扩张，对人才获取有比较高的要求。

原来一条产线从项目建设期开始到稳定运营，一般按三年为一周期。在完整的项目建设期，到转入运营的这三年时间中，其实可以对人才进行相应比较系统的培养，而且这是一个比较完整的项目历练，这种人才培养模式在京东方已经相对比较成熟了。

但物联网业务涉及到不同应用的细分场景，所需要的人才培养模式相比过去主营业务中的人才培养模式，需要做出相应的调整和变化。

在物联网行业中有许多头部企业，京东方在这个行业中还要追赶这些头部企业。因此，在业务挑战的基础之上，一方面要发挥外部引入的关键人才的作用，另一方面也要让系统的人才培养路径在新事业中落地，形成比较成熟的人才成长路径图。

这既需要结合对人才大数据系统的整体应用，包括对人才的评价、人才特质的分析，也需要结合岗位和人才画像的要求，找到发展阶段中的关键节点，根据关键节点进行系统的人才培养方案的设计，最终达到理想中的效果。

我们接下来会详细介绍京东方基于新业务的人才发展系统是如何规划的。

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基于战略布局，规划人才发展系统

基于这样的业务战略布局，先看一下京东方的人才发展系统的整体规划。

五年前，京东方开始在HR信息系统上加大投入：更换底层系统，并通过自己的力量开发了很多其他HR应用系统，包括绩效、360评价、职级系统以及有接口的外围系统等。

基于这样的底层架构，我们搭建了完整的人才发展体系，提供一体化人才管理方式，包括组织管理、评估标准、人才评价、人岗匹配与任用、人才发展和培养。

通过核心HR系统和其他应用系统的开发和支持，我们形成了一套比较完整的人才发展管理数据体系，为系统的人才培养规划、综合的人才画像管理，以及人才池管理奠定了良好基础。

• 以人才发展系统为基础，企业可以利用现有的数据源，对人才画像进行相对比较精准的锚定。从而在人力资源和业务发展的方向规划上，尤其是对人才结构，有清晰的判定，实现对人才的系统培养。

• 以360测评为例，在人才评估过程中，通过大数据对比，发现人员重合度出现频率比较高。为后续发掘具体原因、对员工进行相应调整提供了坚实的数据基础。

在人才大数据形成的过程中，除了基于现有的核心HR系统，在过去3-5年内，京东方逐步将线下的人才盘点方式进行了线上化系统处理，实现了基本人才盘点报告的实时输出。

• 人才盘点报告，包括个人能力的特点、综合评价方式、后续使用发展建议等，也能对人才进行系统的九宫格盘点，对评价进行多维度验证，对岗位继任者做相应的盘点，从而形成继任者计划。

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基于业务挑战，构建人才画像

▎物联网转型背景下，关键人才管理的三大挑战

未来几年中，京东方面临着物联网转型的巨大挑战。而在转型业务中，关键人才的成长和发展则是重中之重。

在京东方的物联网业务领域，从组织角度搭建了“前中后台”架构：前台是分布在各个区域的创新中心，主要以销售+交付+方案作为前端市场组织；中台是基于物联网不同细分应用场景下，产品研发和技术开发的组织，现在聚焦在智慧零售、智慧金融、智慧车联、智慧医工、智慧城市、工业互联网等细分物联网领域。

我们发现，目前的人才结构和物联网转型不太适配。特别在关键人才的管理上，面临三大挑战：

• 如何锚定领军人物，找准关键人才的培养人群。

• 如何让关键人才有比较好的成长路径。

• 如何在关键人才的成长过程中匹配相应的资源。

▎通过4K画像，锚定关键岗位人才

我们通过4K人才画像，确定在关键岗位上应该具备的人才特质。

Key Achievement — 关键成就，和在当前竞争环境下是否能取得预期绩效有关。

Key Experience — 关键历练，如何在物联网转型的细分市场中应对新的挑战，让过往经验在新环境中发挥出应有的价值。

Key Competency — 关键特质，在过往能力的形成中，有哪些能力可以在新的业务环境下实现有效迁移。

Key Growth Path — 关键成长路径，以三个关键挑战为基础，最终找到关键岗位的关键成长路径。

其中，关键成长路径的具体方法论是：

通过分析所处业务的发展阶段以及业务分类，构建基于业务属性的挑战框架。

在此基础上，根据业务挑战，萃取相应的业务属性，并精准定位发展阶段。

通过行业对标和访谈获取业务挑战，并深入匹配出业应对挑战所需的关键要素。

在实际应用中，4K分别意味着什么呢？

“关键成就”主要是员工在行业中，过往的业务绩效、管理绩效、个人成就。

“关键历练”主要是员工在岗位、业务、管理及创新方面的经验，是否可以接受岗位挑战，取得相应成果。

“关键特质”是基于京东方领导力的素质模型（SCORE模型），结合物联网的应用场景，对业务挑战进行进一步场景化的描述，对应得出每个业务挑战所需要的关键特质。

“关键路径”是根据高潜员工在逐步成长为CEO的过程中，所需要的不同阶段的历练，得到赋能的关键方向。

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将4K人才画像，应用于三大场景

基于4K人才画像，我们归纳出三个应用场景：

一是团队CEO角色的培养和发展，二是物联网转型业务中核心团队的分析，三是物联网转型业务中高潜人才的培养。

今天我主要围绕第一点和第三点和大家做进一步的分享。

▎将4K人才画像，运用于CEO的培养和发展

围绕CEO的人才画像，细分出五个主要场景。

1.  在客户导向的过程中形成前中后台运营机制。

2020年，京东方从集团层面推动了前中后台组织转型，原来前中后台的架构是互联网公司阿里提出来的。但是在以制造型为主的企业推动前中后台，京东方算是在行业中算是比较领先的。

2.  聚焦物联网转型中可以发力的重点领域。

比如在智慧零售、智慧金融、智慧车联、智慧医工、智慧城市、工业互联网等领域，京东方已经积累了一定优势。

3.  战略实施路径的设计。

4.  对聚焦领域中的关键客户，如何取得突破，逐步确定影响力。

5.  团队的整合能力。

由此，我们对CEO的人才画像给出了“关键成就—关键历练—关键特质”全景的描述，对在京东方的物联网转型业务中CEO角色的要求，进行了比较明确的分析，包括在成就方面要达成的KPI，在关键历练方面需要重点突破的业务挑战领域，以及成为合格CEO的所需要的底层特质。

基于此，我们可以规划一个前台CEO的关键成长路径，从基础的销售岗、交付岗，到销售战队负责人或创新中心负责人，最终成长为前台CEO。

▎将4K人才画像，运用于高潜人才的选拔

最后，想和大家分享一下，在智慧系统创新事业中，对高潜人才的选拔、培养和使用。

新事业的发展过程中，人才主要来自两类，一是外部核心岗位人才引进，二是内部人才培养。从高潜人才的角度，我们还是更想强调，如何从内部发掘出更多具有潜质的核心岗位后备人员，进行系统培养。

在人员选择和培养过程中，我们首先以业务战略为要求作为出发点，然后聚焦人群——在90后、业绩优秀、各事业对创新事业有倾向性的人员中进行筛选。

目前，京东方集团的员工有近11万人，其中三分之二左右属于一线技术工人，剩下的三分之一属于管理和专业技术人员，在这个群体中，90后占到70%，近2万人。

从2020年8月份到年底，我们已经完成了第一阶段的人员筛选和线上社群的学习。在筛选过程中，我们引入了认知测试和职业性格（OPQ）测试，同时在复试中引入了动机、特质、商业案例的分析和商战模拟。最后共有近500多人入选。

第一阶段学习完成后，我们又筛选出近150人进入第二阶段的培养及选拔，以及后续任用。

实际上我们开始选拔的初始人员超过10000人，定向筛选了超过4000人，测评选拔有1000多人，进入到第一阶段社群学习的超过500人，现在第二阶段聚焦培养的有将近150人左右。

• 通过对人群认知的测评分析，可以看到员工的明显特点，比如入选人员的数字推理能力优秀人数占比较高。

• 在动机测评中，排名靠前的90后的特点是：自我价值观、成就动机占有比较明显的优势，我们认为这也比较符合创新事业转型对人员的要求。

• 通过OPQ性格分析，可以看到入选人群有三个明显优势：他们比较喜欢主导局面，擅长抽象思维，具有长远眼光。这些特质和物联网转型业务的要求也存在关联。

第一阶段的社群学习，主要应用了以下手段、方法，包括案例分析、商业调研与计划书。

我们把所有参加线上学习的学员组成了将近60个战队，在一天内完成了60个战队商业计划书的路演，给战队提供的选题也是围绕着物联网转型业务中比较有挑战性的主题，过程中也鼓励参与人员跨界组队，进行课题研究和分析。

第一阶段完成后，对学员进行综合评估，发现排名靠前的优秀学员，在工作动力、思维品质、合作意识等方面有明显优势。同时也能看到相应的短板，比如说商业意识和经营思维，这将是第二阶段的培养重点。

所以在第二阶段，将着力围绕思维模式的升级对这批高潜人才进行相对系统的培养，而且第二期的人员培养集中在线下进行，以更好地保障培养效果，也便于在测评时引入更多的方式和方法，如案例分析、小组讨论、团队任务等多种手段。

从培养的角度来看，课堂中的案例、主题以及涉及到的具体的学习计划，也可以被针对性安排。

培养完成后，我们会把一部分人放到继任者序列，也会根据对管理者后备培养的要求进行跨组织轮岗，另一部分人会放到重点项目中进行岗位上的历练，这样可以让不同类别的人群在培养之后可以得到进一步成长和发展的机会。

以高潜人才系统的培养作为积累，我们可以对事业核心岗位的CEO，包括N层、N-1层、N-2层的人员进行系统的布局和考虑，这样也可以为物联网转型业务提供更好的人才支持。