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以岗定级：建立职位和职级关系

“以岗定级”是通过职位职级对照表来确定职级：

职位是组织机构的基本单位、是落实组织使命的具体承担者，职位在员工与工作之间架设了桥梁、是任职者正在从事的工作任务组合，职位既有相对的明确性和固定性、也会随着组织策略和组织机构的变化而变化；

每一个职位会确定一个对应的职级，职级就是这个职位对企业贡献的价值评估。

1997年，华为是在美国HAY的帮助下开始进行职位评估，建立职位和职级的对应关系。

第一，划分岗位序列、确定职位。华为职位分为五类、六级：

管理类，包括三级管理、四级管理、五级管理等职位；

技术类，包括系统、软件、硬件、技术支持、IT、制造、质量管理等职位；

营销类，包括销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公关关系等职位；

专业类，包括计划、物流管理、人力资源、财经、采购、秘书等职位；

操作类，包括装配、调试、物料、设备、技术员等职位。

第二，逐个对职位进行评估、确定职级，建立起职位和职级的对应关系。

HAY带给华为最大的启发是人和职位可以分开进行评估，而职位评估的难度在于如何保证不同类别的职位评估结果相对公平，为此需要选择统一的职位评估方法。

HAY的职位评估方法是“三维度八要素法”。

HAY对职位三个维度、八个要素的各个等级都有着明确的定义，每个维度都有一张评分表、基于评分表可以对职位进行评估，从而可以得到某个职位三个维度的评估得分。

示例：HAY知识技能维度评分指导表

在对职位进行评分时，不是仅由某一个人进行评分、而是由一个团队进行评分，在华为专业岗位一般是由专业委员会进行评分、管理岗位一般是由行政管理团队AT进行评分，以确保评分结果的公正性和准确性；

不同职位的三个维度可以设置不同的权重，如管理类职位的岗位责任维度权重较大、技术类岗位的知识技能、解决问题能力维度权重较大，加权计算三个维度得分就可以得到某个职位的总分，总分将作为进行职位排序的依据，最后得到职位职级对照表。

示例：华为职位职级对照表

注：在华为，应届本科毕业生入职时的职级一般是13级，18级以上的管理者构成了中高级管理层。

而且，任正非要求：

不仅要把岗位重量搞清楚、而且要注意到岗位重量是不断变化的，因此需要循环认证岗位的重量、即循环进行职位评估，即职位评估不是一劳永逸的。（2009年任正非在《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》一文中谈话）

“我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范的时候，可能要求干部级别职级高；当岗位规范后，‘扳岔道’就不需要‘钦差大臣’了。所以岗位是循环变动的，人力资源可以建立一个规则部门，规则部门就循环认证目前岗位的重量。”

要让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔、打破平衡、再造平衡，不断地激发组织活力。（2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话：

“职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。

打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。”

2017年7月6日，任正非在IRB（产品投资评审委员会）改进方向汇报会议上的讲话 《世界百分之九十多都是穷人，要重视低端市场》中强调：

职位评价要从技术能力导向、转向商业成功导向，以更好地驱动华为的商业成功与可持续发展。

“我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向。

没有商业成功的技术导向有什么用？所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破‘做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端’这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。”

02/

以级定薪：界定职级的工资范围

“以级定薪”用于界定薪酬范围，实际上就是一个职级薪酬表，华为使用的是宽带薪酬体系。

2005年，任正非在EMT（经营管理团队）办公会议上强调：各职类的工资定位，既要考虑对外的市场竞争力、也要考虑对内的相对公平性。

“各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。”

2006年，华为开始推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，通过《员工工资管理规定》明确了确定员工工资的影响因素、平衡关系和定位准则。

基于职位分析结果，华为采用宽带薪酬体系、形成了职级薪酬表，每一职级、薪酬从最低到最高都有一个较宽的区间：

1. 一方面，管理人员可以依据员工的绩效表现、在同一职级的薪酬区间范围内进行薪酬调整，具有一定的灵活性、对管理者的管理能力也有着较高的要求；

2.  另一方面，员工即使没有晋升职级，只要持续贡献、绩效足够好，薪酬也可以有提升空间，这不仅有利于引导员工在一个职位上做久、做实、做深，而且也有助于职位的稳定性。

03/

人岗匹配：人与岗位的匹配评估

“人岗匹配”用于评估员工与职位所要求责任之间的匹配度，以确定员工的职级。

1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ、以明确员工与岗位的匹配关系，任正非在《持续改善管理，不做昙花一现的英雄》一文中要求：

一定要在学习外国先进管理体系的同时、结合华为的具体情况，努力改变对人的评价靠感觉的现状，把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，用3~5年时间形成合力的制度，确保华为能够持续地生存下去。

华为的任职资格标准包括基本条件、核心标准和参考项等三部分内容。

1). 基本条件，用于初步判断是否可以申请某一级职位的任职资格认证，包括现从事职位、专业经验和绩效：

— 每一职位（非操作类）任职资格，均有对现从事职位的要求；

— 专业经验，是指本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）；

— 绩效，需要重点考察员工在现职位、最近一年的绩效考核结果。

2). 核心标准，是用于衡量能否获得资格的主要标尺，包括必备知识、技能、行为和素质，其中知识是各类任职资格标准必须具备的，而技能、行为和素质则可以根据职位特点进行选择组合，但至少包含其中一种：

— 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识，公司相关规章制度、流程、业务知识；

— 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等；

— 胜任职位的成功关键工作行为，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的；

— 胜任职位工作所必须具备的素质，已经建立了素质模型的职位，可以将素质要求加入任职资格标准；尚未建立素质模型的职位，可以根据职位说明给出员工素质要求，引导员工不断调整自己以完成组织赋予的任务和角色。

3). 参考项包括品德和个性特征：

— 品德是资格评定的重要参考项、是以关键事件支撑对品德的评价；

— 个性特征是员工在工作中表现出来的特性、可以用于岗位配置时参考。     

当然，任正非也要求：

在人岗匹配的具体操作中既要坚持原则、也要学会妥协，既要杜绝僵化教条执行的倾向、不可操之过急，也要在方向不变的前提下、在实施中不断摸索和完善。（2007年任正非在EMT办公会议上讲话）

要做好人与岗的匹配、把合适的人用在合适的岗位上去，这样不仅可以达到理想的组织人才配置状态、实现组织和个人的共赢，还能要通过员工岗位任命/工作安排牵引员工承担责任、做出贡献。（2013年任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话）

2017年4月10日，任正非在与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话《分离出职员族、专家族、管理族》中明确提出：

华为会分离出职员族、专家族、管理族等岗位类别，以便能够更有针对性地进行人岗匹配。

针对三类人才，要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，以激发活力、加强团队协作，相对考核主要是用于管理干部、选拔将军，更好地针对不同岗位类别、进行差异化的人岗匹配。

1、把职员系统单列出来，走绝对考核的道路

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。

主管对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。

2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了

如果想做专家，那你就去‘烙饼’，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。

3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔‘将军’

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。”

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易岗易薪：薪酬随职位能升能降

“易岗易薪”是针对员工职位的变化情况、来确定薪酬的调整，包括晋升和降级。

第一，晋升的情况：如果员工的薪酬已经达到、或超过了新岗位职级的薪酬区间下限，根据其绩效表现，薪酬可以不变、也可以提升；如果尚未达到新岗位职级的薪酬区间下限，可以调整到新岗位职级的薪酬区间下限，绩效表现好的员工、也可以调整到薪酬区间下限以上。

第二，降级的情况，也是根据员工的绩效情况、在新岗位职级的薪酬区间范围内确定调整后的薪酬：如果降级前薪酬高于新岗位职级的薪酬区间上限，需要马上降到新岗位职级的薪酬区间上限或者上限以下。

早在1998年，《华为公司基本法》就明确了干部能上能下的原则，制定了员工晋升与降格的办法。

“第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。”

2007年，华为发布了《关于近期公司人力资源变革的通告》，从中可以看出：华为通过践行干部能上能下的原则，带动形成了易岗易薪的良好氛围。

“这次有93名各级主管，尤其是部分中高级主管，其承担的职位向下做了调整，资源降职降薪聘用。这里我们要特别感谢从原岗位退下来的干部！特别感谢这次自愿辞职参加竞聘的员工！

他们理解和支持公司长远发展，这将和‘1996年市场部集体大辞职’、‘2003年年IT冬天时部分干部自愿降薪’一样，将永载华为发展史册。我们衷心希望这些调整的干部加强自我学习，努力提高自己，‘长江后浪推前浪’，华为将不断为奋斗者提供更多的机会。”

2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话《激活员工最有效的是改进管理方式》中提出：要建立横向换岗机制、建设内部人才市场，实现人才合理流动、形成易岗易薪的正常氛围。

“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。

对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择，而不应作为负面现象来看待。”

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结束语

2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》明确提出：人力资源管理的价值贡献、是让组织始终充满活力，人力资源管理的主要途径，是持续优化全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的管理循环。

华为基于职位的薪酬管理体系，正是通过持续优化价值管理循环、实现人力资源管理价值贡献的重要保证：

1.      以岗定级和人岗匹配，是正确评价价值的重要保证；

2.      以级定薪和易岗易薪，是合理分配价值的重要保证；

3.      正确评价价值是合理分配价值的基础，二者的目的都是为了全力创造价值，因此以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，必须导向全力创造价值，唯有如此才能驱动华为的商业成功与可持续发展。