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小米Civi已经上市一月有余，称其为“线下机”的评测博主不在少数，更有意思的是，有人将卢伟冰在发布会上对线下机的批判性发言剪辑进去，意图“打脸”小米。
可实际上，结合小米最近一年来加足马力铺设线下小米之家的举措来看，作为小米CC系列重启之作的小米Civi，就不仅仅只是“线下机”这么简单了。
近年来，随着手机市场逐渐饱和，进入存量竞争时代，各家手机厂商的经营思路也在发生改变。这次小米Civi透露出来的，实际上是小米新零售战略发生的改变，即建设一种“动态化的O2O社群营销模式”。
在评测博主关于小米Civi的视频里，有几个经常出现的高频词语，比如“轻薄”、“手感好”、“小米最好看的手机”，这和以往小米系手机给人的感觉完全不一样，上一代定位类似的小米CC9也没有获得如此评价。
但随之而来的，是对其“薄弱性能”、“拉跨屏幕”的批评，于是理所当然就被批为“线下机”。
但实际上，小米Civi的出现象征着小米在手机设计思路上的转型，也是对手机产品线的进一步补充和完善。与红米分离后，小米手机拥有“数字”、“MIX”、“青春”、“黑鲨”四个定位不同、售价不同的产品线。其中旗舰级别的数字和MIX系列售价较高，一般4000元起步；青春系列是数字旗舰的补充，售价较低，一般在2000-2500档位；黑鲨则是面向游戏玩家，具有较强的针对性。
这暴露了小米在2500-3500元档位的缺失——在这个价位段，华为有Nova系列，OPPO有Reno系列，荣耀有V系列，VIVO有S系列。小米亟需一款可以在这个价位段和友商竞争的新的产品线——于是完全不同于以往小米系产品的小米Civi有了其存在的意义。
同时，这种产品思路上的转型，还源自小米重新审视线下销售渠道，因此发生的态度上的转变。截至2020年元旦，小米拥有小米之家630家，基本设立在一二线城市；但到了2021年10月，小米之家的数量就达到10000家——这说明，手机市场进入存量竞争时代，主要依靠线上渠道的营销模式已经不能满足小米的增长需求了。
而线上销售与线下销售也存在逻辑上的区别：前者无法使消费者直观感受到，因而需要不断堆积配置以强调性能的强大和功能的完善；后者却是需要摆在柜台上，直面消费者，因而必须给予消费者直接的感官刺激——一款主打颜值与手感的手机恰好能在“价位段”和“感官刺激”两方面满足小米的需求，可以说，小米Civi是应运而生。
作为小米CC系列的重启之作，小米Civi还部分地承担了突破困境的责任。
首先是手机线上渠道增速放缓的困境，小米亟需为手机产品寻找新的增长空间。小米一直坚持“硬件+新零售+互联网服务”的铁人三项战略，但实际上硬件仍然占了营收的绝大部分，因此硬件就是生死存亡之关键，其中手机是关键中的关键。
小米注意到虽然手机市场在线上搞得如火如荼，但线下渠道仍占70%以上的市场，同时三四五线城市和乡镇消费的兴起，都促使小米注意力向线下的转移。
小米Civi正是为了迎合线下渠道的快速扩张而推出的“线下旗舰”。随着小米之家极快的扩张速度，小米同时亟需一条适应线下销售状况的产品线：一方面它不能太贵，一方面它又必须具有特色，形成差异化。于是前些年折戟沉沙的小米CC系列重获新生，摆脱小米数字旗舰系列的桎梏，另在小米手机产品线中开拓一条全新赛道。
其次是与线上渠道完全不同的线下经营模式，小米亟需探索出一条如何更好将线上线下融合在一起的道路，落在小米Civi身上，就是寻找同时满足线上线下两方面需求的产品。
自出道以来，小米就走轻资产路线，避开了需要庞大且持续投入的线下渠道的铺设，同时也相对缺乏经营下沉市场的经验：如何在低线城市继续保持小米之家“零库存、高周转、派店长”的经营模式？如何应在低线城市应对两种渠道完全不同的成本结构，做到不同渠道相同价格？
之所以会面临这样的问题，是因为手机并不是高频消费品。对于人数较少、消费能力较弱的低线城市消费群体来说，手机短则三五月、长则三五年的使用周期再正常不过，但对线下门店提升坪效极为不利。除了依靠产品种类极为丰富的小米产品生态圈外，必须提高手机更新迭代的频率以吸引消费者，因此推出新的手机系列就顺理成章。
总而言之，不能因为小米Civi与其他小米系手机有较大差别，就认为它是孤立存在的，实际上它是作为小米公司新零售战略的一环而存在的。
小米的新零售战略很有特点，并非简单地将线上渠道安置到线下追寻新流量就完事，而是希冀将互联网的效率与小米之家的体验结合起来，共同塑造场景化、个性化的消费体验，这个过程可以总结为“动态化的O2O社群营销模式”。
这个模式的塑造离不开小米在线上线下两方面的发力。首先是依靠小米的优势技能“小米社群”和“智能家居生态圈”，将一种“智能化的生活方式”推销给因小米手机而关注小米系产品的“米粉”们，从而增强线下小米之家对消费者的吸引力。
面对线下渠道不同成本结构的问题，小米缩减渠道层级，货品要么直达客户，要么只经过一层代理商到达客户，从而大大降低了此间成本，用雷军的话来说，小米新零售就是“效率的革命”。
其次小米之家反过来还能反哺线上渠道，真正成为小米庞大粉丝群体的落脚点。让消费者能够实际感受小米系产品，并且因为“全渠道一个价格”战略和“销服一体”的售后方式增强消费者的即得性和体验感。
小米对此抱有极大期望，卢伟冰在此前报道中曾言小米之家的数量“要在2-3年内达到3万家”，覆盖中国全部县级城市，“让每个米粉身边都有一个小米之家”。从更实际的角度来看，线下渠道的全覆盖可以更好地实现市场下沉。
得益于小米生态链产品的完善和“爆品战略”，小米之家能够依靠高频消费品（充电宝、数据线等）带动流量和转化率，从而提升低频消费品（空调、电视等）的客单价，并以此为基础增强消费者对品牌的认知，进一步提高复购率——如此策略带来的结果便是，小米拥有仅次于苹果的坪效。
简而言之，与小米Civi一同摆上货架的数百种商品与小米之家打配合，而小米之家又与线上渠道互相联动，其间辅以复杂的物流和信息流交互，就构建起了小米的新零售生态——对消费者来说，线上线下都是一回事，却能同时体验到两种渠道的好处。
即便小米对新零售战略有了清晰的思路，但友商们争相追赶，谁也不让谁，仍给了小米极大压力，在此情况下，小米也难免暴露出来问题。
其中至关重要的就是小米没有自己的核心科技。上个季度出货量第一、第二的三星和苹果，前者虽然在国内不成气候，但在世界范围风生水起，并且拥有自己的屏幕技术；后者则拥有性能强大的M1处理器和极具个性和排他性的iOS生态圈。
小米在成立之初走领先成本路线，依靠巧妙的市场运作成长起来，导致在研发投入上远低于友商，过去广受好评的MIUI现在也因为bug频出而遭冷嘲热讽。而技术创新又是个需要持续投资的过程，小米想要实现弯道超车还是要加倍投入。
其次是极为庞大的产品群背后供应链和生态链企业的管理问题。过去小米极速扩张线下渠道，并投资了近百家生态链企业，小米无法保证完全控制整个生态链的核心资源、渠道、技术和管理，导致运营成本的增加和运营效率的下降，直接后果就是刚过去的“小米11烧WiFi”事件。
小米过去被叫作“组装厂”，不过好在抓住了物联网时代的潮流，布局“1+4+X”战略，准备用“硬件+新零售+互联网”去试探谁也不知道的未来。在市场竞争极度内卷和同质化的时代，大家都是卷王，怎样闯出一条差异化之路，是小米这样的互联网厂商应当好好思考的问题。
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