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团队的温度-霍桑实验对绩效管理体系的启示
2020-08-31 20:00:00

这是我的第35篇原创


昨天分享了霍桑实验对数据分析角度的启示。有个朋友私信我,说为啥照明变暗了,产量还是涨,到非常暗,产量还是没有明显下降呢?都看不见了,工人们咋干活啊?

我记得写的很清楚的,回头一看,还真没解释清楚。所以再开一篇,正好可以分享一下霍桑实验的后续。


OK,Let's GO!

霍桑照明实验根因探究


霍桑实验之一照明实验:抽调历史能力均等的两组员工(实验方案已经排除性别、年龄等因素),一组为实验组,另一组为对照组。两组的其他条件完全一样(工作时长、生产环境、生产任务等),只调整实验组车间的照明亮度(后扩展到湿度、温度等条件,以此观察实验组和对照组的生产效率变化

实验结果:实验组的照明调亮,产量会比以前多,调暗也一样,直到0.06烛光,产量也只是没有明显下降,直到非常微弱的月光程度,产量才会大幅下降。

图片来源于百度

研究分析:

所有设计的自变量(照明、工作时长、温度、湿度、休息间隔、薪水等)都是来自于外部的限制、激励条件。

实验中缺少对人的内驱力(荣誉、情绪、士气、关系等)的设定和研究。

在这次实验中,被选入实验(实验组和对照组)的工人认为:

  • 选入实验(实验组和对照组)是工厂的一次考验和压榨(对抗情绪),因此所有人都拼命想证明自己;

  • 被选入实验的人认为,他们的产出会影响上层的决定,所以都非常努力(实现自我)。


基于上面的几个因素,所有人都发挥出了150%的力量拼命工作,至于照明条件不好,这对熟练工种来说,这个是可以忽略的,但凡能模糊的看到一些,就能干活,我妈织毛衣99%的时候是不看针的。而温度、湿度、工作时长等外部驱动力,在荣誉、情绪、士气、关系等强大的内驱力面前,全部是可以忍受的。所以霍桑实验才得出了“提高生产效率的决定因素是员工情绪(士气),而不是工作条件”的结论。


霍桑实验后续

其实霍桑实验一共进行了8年,分了4个阶段:

  1. 阶段一:车间照明实验-照明实验

  2. 阶段二:继电器装配实验-福利实验

  3. 阶段三:大规模访谈计划-访谈实验

  4. 阶段四:继电器绕线组的工作室实验-群体试验

简单说一下阶段二、三的结果:

阶段二是组建一个6个人的独立实验小组,调整薪资结构,比如计件、团体薪资制等。结果很有意思,各种薪资、工时的调整都与产量没有任何相关性,当然也不存在因果关系。因为不管怎么调,这个6人小组的产量那是不断飙升啊!工人们自己也解释不了,研究组也解释不了。最后经过长期的论证,得到了如下结论:

  • 6位员工在实验的时候曾被召进部长办公室进行谈话,这被认为是一种荣誉,因此所有人都想获得这个荣誉;

  • 实验成员之间构建了一个良好的合作关系,因此成员们会相互加油打气,共同努力。

  • 改善人际关系、增进合作,能大幅促进产量的提升。

阶段三是对2w名员工进行访谈。这个也很有意思,仅仅是访谈,没有其他的手段,结果整个工厂的产量节节攀升。最后的结论是:

  • 引发不满的事实与所埋怨的事实不是一回事;

  • 人的因素往往大于外在的条件;

  • 倾听本身就是一种极好的管理手段(这个是我加的)。

阶段一、阶段二、阶段三都得到了正向的结论,阶段四则不然,这也是最吸引我的地方。我尤其喜欢阶段四的内容。

变味的阿里味-群体的智慧

说个题外话,今年8月,在脉脉有一个热帖。有个朋友发帖子问“什么是阿里味”,想在入职之前感受一下。结果有个阿里员工回复:

这位阿里大佬极其完美的展示了如何**阿里价值观的画皮,实现个人目标,PUA下属的目的,简直吃人于无形!

嘿嘿,其实类似的事情,在霍桑实验的时候就已经被发现了。

敏锐的你肯定早就发现了,之前我只说了阶段二、阶段三的结果,并没有说阶段四的任何内容。

进行霍桑实验的时候,因研究需要,有些研究人员会深入到员工内部。这时部分人敏锐的发现工人群体中似乎存在一种非正式的、心照不宣的规则或者组织,在默默的抵抗着领导层的各种政策和制度。于是就设计了这个实验:

实验设计:

选择工作效率不一的14名男性工人,单独在一个车间工作,实现计件工作制。

实验预期:

员工会非常努力的工作,工作效率慢的会提升,快的会更快。因为你多做一个,就能多拿一些钱。

实验结果:

所有参与实验的工人,产量只是全部工人中的中等水平,且每个人的产量都差不多。在充分考虑休息、动作和时间的基础上,理论上每个工人每天能够搞定7312个焊接点,但是实验组每天只能搞定6000~6600个。

有些手快的,下班前宁愿选择休息,都不干活了。

同时发现生产最慢的几名工人,智力测试和灵敏度测试都非常高,其中一名最慢的员工,智力第一,敏捷第三。嘿嘿,好玩吧?是不是颠覆了你的世界观?

是的,这些人正在默默的用实际行动,在对抗整个政策。现在你知道我为啥要扯出“阿里味”的帖子吗?简直一模一样好吗?好的制度能造就一个人,坏的制度能毁了一个人。

OK,扯回来。

经过长时间的观察和沟通,群体试验研究组搞明白了原因:

1、工人们认为,如果他们过分努力的工作,会导致其他能力差的同伴失业,或者公司会制定出更高的标准(比如以前每天生产100个就ok,实验小组产量提升之后,公司会提升所有人的生产定额到120个);

2、单独工人可能够通过提升产量来提升回报,但是会带来其他的惩罚,比如报复、冷暴力、关系疏远等;

3、最聪明的员工,往往能在他那个层级,最早也最深的发现实验的意图,从而推算出最合适的保命策略


嘿嘿,不仅仅是阿里味,其实在其他所有公司,不管是否实行OKR、KPI,只要涉及到奖惩,就都会是上有政策,下有对策。轮流拿奖金、帮助组员规避淘汰降级、新人背3.25、站队、派系保护等等等等。我猜,你们组是不是有一个无领导微信群?


霍桑实验给我的启示

我曾经跟几位老阿里人共事过一段时间,他评价我们数据团队:全公司就你们团队温度最热。

得到这个评价,我非常开心。

阿里政委体系有一个“三板斧”,其中有四条关键动作:“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”:

  • 闻味道,是指每个组织都有自己的气场,管理者既要有敏感度和判断力,又要懂得望闻问切。望:透过现象看本质;闻:感受,闻气味;问:沟通;切:以小见大,切中要害。

  • 摸温度, 是指需要及时感知这个团队状况,团队士气是否过于低落,需要设法振奋一下?团队士气是否高烧不退,需要降一下温?

  • 照镜子,是指认识真实的自己,肯定自己的优点,发现自己的短板。照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板,都要做到及时交流,定期Review。

  • 揪头发,是指知道你的上级现在想什么,知道你上级的上级在想什么,上一个台阶看问题,把问题揪出来,揪上去,多方位多角度考虑问题,有全局观。

我非常认可其中的“摸温度”,深得我意。团队的温度就是战斗力。一支没有温度的团队就是弱鸡,必败!

经过高等教育的我们,没有弱智,每个人都能感受到其他人的真诚。如同上面的“阿里味”一样,管理者这么PUA,下属口头上好好好,心里MMP,明镜一样。如此阿里味,如何服众?

阿里政委说要摸温度,但是没有告诉我们怎么摸温度。我的经验:心存善意,真诚待人。


孟子云:“爱人者人恒爱之,敬人者人恒敬之”。


以上,与君共勉!


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