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这是我的第71篇原创
“关于系统,我们很多人经常挂在嘴边,但几乎没有多少人真正理解”--罗伯特·波西格《禅与摩托车维修艺术》。
希腊古哲学家普鲁塔克有一个古老的思想实验,名为“忒修斯之船”。忒修斯是象征正义的雅典国王,战胜了代表邪恶的克里特岛国王弥诺斯。雅典人民把当时的胜利之船一直保留下来。但是船在水中,需要不停的修缮。这时,普鲁塔克提出一个问题:当忒修斯之船的所有零件都被更换了,他还是忒修斯之船吗?
从古至今,无数思想家对忒修斯之船作出了非常多的解释。流传比较广的解释是亚里士多德的“四因说”,描述忒修斯之船应该有四因:
形式因:这是一艘固定形式的船;
质料因:主要由木头零件组成了忒修斯之船;
动力因:船工用斧子、锯等工具为动力制造、维修了忒修斯之船;
目的因:其主要目的是为了纪念忒修斯。
回到普鲁塔克的问题,忒修斯之船上所有的零件全部都更换了,那它还是忒修斯之船吗?亚里士多德认为:是的。因为只有质料因更换了,形式因、动力因、目的因全部都没有变化。
根据我的观察,绝大多数人对于系统压根就没有足够的理解,导致在做决策的时候非常片面。
举个例子,如果公司某个业务推进的不顺利,绝大多数老板的观点是:换人!但是往往所有人都换完了,这条业务线依然没有任何起色。其核心原因是什么?套用四因说就能理解了。对于业务线来说:
形式因:这是一个相对固定模式的业务;
质料因:由有相关业务经验的人组成业务执行团队;
动力因:公司用人力资源、财务制度、公司绩效政策等手段创造和决策这条业务线;
目的因:其主要目的是为达成公司战略目标。
换人,只是把忒休斯之船的各种零件给换了而已,其形式、动力、目的因统统都没有改变。而形式、动力、目的才是决定了这是一艘忒休斯之船。也就是说,换人根本解决不了任何问题!除非这个人足够强大到影响形式因、动力因和目的因,这样才能从根本上改变这艘船。
咱再来看看这张图,你现在不仅能看看笑话,是不是还能回答老板的问题,还能明白老板错在哪里了?
其实,换个角度,老板其实是很可怜的。他们需要知道的东西太多了,这个位置给他们的要求太高了。一旦存在知识盲区,就会导致决策失误。而且老板没朋友。
“假如我的工厂被大火毁灭,假如遭遇到世界金融风暴,但只要有可口可乐的品牌,第二天我又将重新站起”--可口可乐,伍德鲁夫。
现在再看看这句话,理解是不是足够深刻?所有可口可乐的工厂、资金,统统都属于什么?其质料因而已。可口可乐的形式因、动力因、目的因都没有变化。
可口可乐的品牌,强大到直接可以影响质料因、形式因和目的因的地步!可口可乐曾经做过非常多的改变,包括瓶身、口味上的创新,统统失败,用户根本不买账。
所以可口可乐的配方稳定后,基本没变过,只是在不同的时间和地区,糖分的比例略有调整。
可口可乐的动力因倒是基本没变过。糖浆由可口可乐公司自己生产,全球各地的可口可乐工厂实际上是灌装工厂。他们从可口可乐公司购买糖浆,在本地进行灌装,然后销售。
只要可口可乐的营销策略不变,品牌还在,配方没丢,哪怕全球的可口可乐工厂、灌装工厂瞬间消失,甚至公司其他领导也都全部失踪,重建一个可口可乐也只是伍德鲁夫**的“第二天我又将重新站起”那么简单。
我们在工作中会遇到各种各样的问题。如果想改变现状,彻底解决问题,就不能只是单点突破。系统化思维才是根治问题的不二法宝。
参考我之前分享的《点击查阅:什么才叫做懂业务?分析的5个层次》。我在文中总结了懂业务的5个层次:
入门:对当前业务流程、对象、数据、问题都有全面的了解;
纵览:在入门基础上,纵览全局(战略),掌控全局(绩效管理);
入微:在纵览基础上,纵向深入细节,横向扩展隐含内容,细致入微;
通幽:在入微基础上,融会贯通,可以见微知著,防微杜渐;
化境:在通幽之后,洞察根本矛盾,勘破行业大势,集大成者。
回到忒修斯之船和亚里士多德“四因说”话题上,我上面分享的懂业务5个层次,实际上也是依据系统论而总结出来的。看问题永远不能只看单点,所以从入门开始,就得对当前业务有全面的了解。很可惜,很多人连入门都做不到,永远都是在单点问题上晃晃悠悠。那样怎么可能解决问题?
随便举一个例子:数据仓库设计的很好,但是推行不下去。这到底是为什么?
因为你只是准备好了形式因(数据仓库规范),牵动大家的目的因没有达成共识,辅助大家提升效率的动力因没有到位,甚至连做好这件事情的质料因(基础数据、数据仓库载体等)都没有准备好,别人凭什么按你的要求执行?
按照系统论的逻辑,再去分解问题,你的维度自然变高了。系统论能帮助你开启上帝之眼,掌握之后,你的眼光和谈吐自然就不一样了。
感谢你听我唠叨,给你准备了一个小礼物:《系统之美:决策者的系统思考》,请笑纳。后台回复“系统之美”即可获得百度网盘下载链接。
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