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本周旁听了私董会,主题是如何选择一家合适的乙方,共同建设金融机构财富管理数字化转型呢?
老实说我对金融领域不太熟,但是作为学术观察员,特别想听下金融机构在数字化转型过程中的痛点需求,以及看看乙方是如何反应的,这个响应的差距在哪里。
首先,我的感受是甲方对数字化转型的需求是模糊的。
甲方现状是目前运行稳定有几套业务系统,但这些系统都基本处于数据孤岛状态,没有打通。
考虑是做一个数据中台能把这些孤立的系统打通起来为业务服务,但似乎去做开发工程量很大,很难找到合适的乙方去做,而且做这个成效目标也是模糊的。
确实,这事要给乙方(技术供应商)也非常为难。因为甲方的需求是由负责信息化的负责人提出的,那站的角度必然是从信息系统的角度,从技术能力转为产品再到为一线业务人员赋能。
数字化转型如果主要靠乙方的技术平台产品去主导,甲方的业务是适配的角色。
这就导致在一线业务人员手中是一个信息化项目的负担,而不能真正解决他们实际遇到的问题。
数字化转型是需要以结果为重心,寻求解决方案,乙方应该通过了解甲方创造价值的来源,提供消除“价值鸿沟”的产品和服务能力,与甲方合作共同创造价值。
当你把一种能力设计成产品时,那么如何最好地使用该产品是用户的责任。
但当你把一种能力作为一种服务来交付时,那么确保这种服务能够被用户有效地使用就是设计者和工程师的责任了。
因此,我们在讨论的过程中发现,发现具有技术交付能力的轻咨询其实是一种很强的需求。
也就是需要能够快速深刻掌握甲方的业务需求,以业务目标为中心,识别与业务目标关键的利益相关人,这些利益相关人的业务场景是怎样的。
这些场景产生了怎样的数据,如何进行优化,然后再变成技术架构去实现。
这种咨询就是将客户参与的讨论从技术输出过渡到有意义的、实质性的客户业务成果。
那么,技术厂商如何在与客户业务主管的对话中 "连接价值"?
他们必须在前期投入时间,了解客户创造价值的地点和方式。
我从国外的资料里获取到几个工具和技巧,技术厂商可以用来了解和连接客户创造价值的来源。
第一步:了解甲方是如何赚钱的?
应该很少有技术供应商会花时间阅读客户的财务报表,以了解什么对客户很重要。
财务报告、新闻稿、企业自媒体等是一个组织战略业务举措的丰富信息来源——甲方为创造新的业务和运营价值来源所做的努力。
但在我们深入研究年度报表之前,让我们先确定一些重要的定义,以确保我们谈论的是同样的事情。
第二步:大数据战略文档
大数据战略文档将组织的业务目标分解为潜在的业务计划、预期的业务成果、衡量进展和成功的关键成功因素以及关键任务或行动。
大数据战略文档提供了一个设计模板,用于在与客户的业务高管交谈之前,思考并集思广益地确定技术供应商可以与甲方客户创造价值的来源相连接的领域。
这包括以下内容。
业务目标。文件的标题说明大数据所关注的2到3年的业务战略。
业务举措。这一部分陈述了支持业务战略的9到12个月的业务举措(销售更多的产品、获取更多的新客户等)。
期望成果。包含与成功有关的期望业务或运营结果(保留更多客户、提高运营正常运行时间、降低库存成本)。
关键成功因素。关键成功因素列出了支持 "期望结果 "所需的关键能力。
用例。提供有关具体用例("如何做")的下一层次的细节,组织的不同部分需要围绕这些用例进行协作,以实现业务计划。
数据源。该文档强调了支持该业务战略及其关键业务计划所需的关键数据源。
大多数技术供应商在试图帮助甲方客户释放其技术投资的商业价值时,面临的挑战是,供应商没有深入了解客户如何创造价值。
一旦技术供应商了解了客户如何创造价值,那么技术供应商就有了一个框架,可以据此定位自己的产品和服务能力,实现甲方和技术供应商共同创造新的价值来源。
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