（一）经销商的产生及发展历史。

我国的流通体制一直是随着市场的发展、环境的变化以及国家对流通管理调控的需要在不断调整优化。

经销商是一九八三年，随着城市商业改革，打破计划经济时期国有批发企业一统天下的流通格局，实行“三多一少”的流通体制改革，而产生并成长发展起来的。所以满打满算经销商在我国存在的历史也就是四十年的时间。

譬如像宝洁刚进入中国市场时，其合作的对象并不是今天的经销商，大多是当时的国有批发企业。随着批发企业越来越受到冲击，随着市场竞争的加剧，许多批发企业不断倒闭，而变成了现在的经销商成为我国消费品流通市场“主力军”的市场格局。

随着我国流通市场规模的不断壮大，随着市场环境的不断改变，随着市场发展管理的一些新要求，我们国家也一直在不断调整优化流通体制。这几年，快速消费品流通领域变化不大，但是在一些特殊消费品领域，国家也在不断调整优化流通模式，譬如像粮食、盐均发生了比较大的流通模式变化。

目前看，在消费品领域，随着流通市场规模的不断增长，随着提高流通效率、降低流通成本的新要求，随着加强市场调控等需求，现有消费品流通模式的变革势在必行。

目前的消费品流通模式，与已经达到几十万亿的我国消费品流通市场规模是不适应的；现有的消费品流通模式，及其带来的流通效率低、流通成本高的问题，与进一步加快行业发展、降低流通成本、提高流通效率的新要求是不相适应的。

这么大的市场，然而其“主力军”依然是企业规模很小、做市场的方式非常传统、流通成本很高流通效率低下的一种经销商体制。这种体制，已经在一定程度上影响了消费品行业的进一步发展。

要进一步推动我国消费品市场的发展，进一步发挥其促进消费的重要作用，建立新的消费品流通基础设施，推动降低流通成本、提高流通效率，建立新的与目前消费品流通市场规模相适应的流通体制，可能会成为我国消费品流通领域变革的一个重要而紧迫的方向。

譬如就像现在外贸领域的海外仓模式。据有关报道，仅山东省在欧盟市场就建立了21个海外仓。改变了传统的外贸出口商品流通模式。以这种海外仓为基础构建的新的外贸流通体制，将会改变传统外贸“经销商”的模式，大大提高出口商品的流通效率。

经销商的产生并成长源于其自身的三大价值：

--做市场的能力；

--本地仓配能力；

--资金能力；

目前看，这三大价值，对行业来讲和上游品牌商来讲，两大价值不再那么重要，就是仓配能力和资金能力。

八三年的时候，我们国家整体的物流体系是非常薄弱的，既缺仓也严重缺乏运力，更严重缺乏能够提供规模化物流服务的企业。资金问题更是大多企业严重缺乏的重要经营资源。

但是现在的市场环境已经发生了非常大的变化，现在整体的社会化物流体系已经有了非常大的改变与提高，并且供应链金融、互联网金融等一些新的金融模式的发展，也为解决企业的资金需求带来了更多的途径。

所以，从目前流通模式存在的问题，以及市场的发展变化对传统经销商体制带来的改变，未来的我国消费品流通模式一定会发生变化。在这个变化中，经销商将会以何种方式存在？经销商未来主要应承担哪些方面的职能？需要企业好好的想清楚。

（二）未来的消费品流通模式将会发生那些变化

讲流通模式将会发生哪些变化，主要可以从商流、物流、资金流、信息流这四流的变化来做分析。这里面涉及流通业务模式变革最主要的就是商流和物流可能发生的变革。

商流的变化简单讲就是交易方式可能发生的变化。

分析商流的变化一个非常重要的维度就是互联网带来的交易手段的变化，并且随着交易手段应用的逐步深入，进而将会推动产生新的交易方式、交易模式的变化。

中国已经是一个高度互联网社会，在流通领域中带来的改变就是交易方式的线上化、互联网化。实际上现在大多的经销商企业也已经基本实现业务活动的线上化，区别在于有的企业先进一点，有的企业传统落后一点。

最重要的是这种互联网化的发展，随着一些电商模式的不断创新，在不断产生并演化更多的新商业模式，进而会推动交易方式的重大改变。当前在消费品领域最大的交易方式变化就是“用户直达”减少或取消中间流通环节。

譬如像美的变革的新业务模型就是：1+3+N：

1：建立面向消费者（ToC）为核心的业务体系；

3：建立三个面向企业（ToB）的业务板块；

N：建立多个创新业务板块。

四大主轴：科技领先、数智驱动、用户直达和全球突破。

用户直达将会是未来消费品交易方式发生最大的变化。

关于“用户直达”可以有两个方面的理解：一是交易的用户直达；二是交付的用户直达。交易的用户直达也就是品牌商直接与用户发生交易，可以通过中间流通环节，也可以不通过中间流通环节。譬如美的现在是这两种交易方式共存。所谓交付的用户直达就是减少物流环节、减少物流次数，货物直达用户。

未来，这种基于互联网的线上化为主体的交易方式，可能会成为消费品流通的主要方式。

当然，这种方式并不是完全取消中间流通环节--经销商，中国这么大的市场，不可能只靠品牌商自己的力量完成市场的全面分销覆盖，但是整个的分销业务方式会发生线上化的变化。

物流方式也就是交付方式的变化可能会是在未来的流通变革中模式变化最大的环节。

物流不论是对品牌商还是经销商都是巨大的成本环节。理论上讲：商流创造价值、物流创造成本。所以降低物流成本不论是对品牌商还是经销商都是非常重要的和非常需要的。

我们国家现行的经销商体制下的流通模式，确实存在非常严重物流成本高、物流效率低的问题。

具体表现在：

--物流环节多：一般的货物到达消费中手中，平均要经过3--5个物流环节；

--搬倒次数多：用美的方总的话讲，一个电饭煲要到顾客手中，至少搬倒6--8次；

--物流环节货物损耗高：仅食品行业每年在流通环节将产生几百亿的临期品、过期品；

--流通物流环节占用资金大：现在的流通模式，是多套资金在做一套生意。这实际上是一种非常不合理的商业模式。所以，降低流通物流环节的货物资金占压，更好、更大的发挥资金的价值，节约资金的不合理占用，刻不容缓。不论是从社会角度还是企业角度都非常重要。

从整个行业的角度分析，物流最佳的解决方案就是“一盘货”。

“一盘货”直接的作用就是解决两个问题：一是对整个流通渠道中的货物，品牌商家能全面“管”起来，不但可以全面管起来，还可以统一调度、统一支配，产生更大、更多的营销价值、资金效率价值。二是与“用户直达”并行，减少物流层级、减少物流环节、减少货物搬倒次数，最大限度的降低在流通环节的物流成本。

一盘货早晚要在行业推广开来。因为这种模式能带来非常大的效率与成本的改变。

一盘货本质是取消了传统经销商的仓配职能。在推动经销商转型。

（三）经销商如何面对“一盘货”

这几年面对市场的变化和经营的压力，很多经销商企业也在探索转型。但是，转型一定要多看几步，看清未来的行业发展方向。

不建议经销商企业在仓的方面做过多的投入。因为从整个物流行业的发展趋势看，“集约化”“规模化”是物流行业发展的主要方向。物流未来应该是大企业、技术手段先进的企业玩的领域，经销商的这种规模小、分散、技术能力偏弱的企业没有优势。

不建议在互联网技术手段方面做过大的投入。因为从整个的交易链条看，经销商仅仅是一个中间的环节，未来的整个线上化交易方式一定是一个全链条打通的交易体系。需要大企业通过更大的资金投入，去打磨出更优的线上化交易模式。

面对商流方式可能发生的改变，面对物流方式特别是“一盘货”已经发生的改变，经销商怎么面对、怎么转型？

我们可以把经销商分为两类：

一类是大品牌或者是单品牌的经销商；

一类是多品牌的经销商。

对第一类的经销商，一是现在要紧紧跟随品牌商的转型脚步、跟上步伐。如果品牌商还没有明显的转型动作，可以探讨一些SAAS类的交易方式的使用，可以首先积极探讨一盘货的物流方式变革。

仓和配能交给有实力的第三方，或者与第三方探讨合作。

在此基础上，把转型的重点放在适应当前新的渠道多元化市场形式的变化，打造新的卖货能力上。

当前，整个的终端市场进入到一个新的调整期，未来的零售终端会发生很多的不确定性。传统商超会逐步萎缩，包括像永辉这样的大型企业，确定的近期关店目标是200家。但是，市场上也在不断创新新的一些零售形式，像即时零售、社群零售、专业店等一些新业态、新渠道。

企业要结合自己的实际，积极探讨新的渠道、新的营销模式，固守传统的渠道市场将会越来越艰难。

对第二类经销商企业，要把转型的重点放在经营能力的打造上。包括针对当地市场的实际，如何打造更能满足终端需求的商品、品类的组合上，打造企业适应新环境的整体营销能力上，包括打造新的渠道、新的卖货能力上。

把业务的重点由以往面向品牌上游的经销职能，转向面向下游终端需求的一站式供应能力。可以探讨B2B平台模式。

未来的经销商重点要靠三大新能力：商品、品类的组织、组合能力；本地市场的营销推动能力；全渠道、多渠道的覆盖、服务能力。