最近给自己做了一个复盘,对比下 3 年前的自己,有一些小感慨。当时是从一线执行,转到团队管理 + 陌生的行业,产品的产出和管理工作,都不尽人意。新接手产品,当前业务复杂且凌乱,由于自己对业务的陌生,加上与业务团队沟通不顺畅,导致抓不住产品的重点,只是根据自己的经验做一些产品优化,甚至如何去完成考核目标,都不是那么清楚。下属接二连三的离职,虽然有各种原因,但自己还是有一些挫败感。给我带来最大改变的,是从公司开始实行 OKR 制度开始。在公司负责内部产品线 2 年了,通过 OKR 的实践,让我的做事和思考方式都有了改变。原来是我能做什么,现在是我要为业务做什么,能帮对方解决什么问题,它的价值点在哪里。接下来就简单介绍下,我是如何制定团队 OKR 的。
01
为什么要用 OKR
OKR(Objectives and Key Results),即目标与关键结果管理,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由 Intel 创始人Andy Grove 最初发明。它是基于过程的目标工具,通过解决一个一个的关键结果,最终实现核心目标。由于 OKR 的目标性很强,员工在完成一个一个的目标时候,会有比较强的成就感和归属感,并且是团队的共同目标。另外,产品经理制定 OKR,也便于直属领导快速了解你的工作方向,便于提早介入和校正,也是很好的向上沟通工具。02
制定 OKR 的标准是什么?
从 OKR 的组成和制定标准,来讲一下如何制定 OKR。OKR 有 3 大部分组成:目标、关键结果、任务列表。公司的 OKR 代表着公司的方向,部门的 OKR 代表着业务的方向,产品经理的 OKR 则代表产品的目标。通常情况下,OKR 制定下来后,很少变动。
OKR 有层级关系的:比如说公司的目标是一个大 O,他的 KR 就会是各个事业部的 O,而事业部的 KR 或者业务团队的 KR,就是我们支持团队的 O。对于内部产品来说,我们在设置 O(目标)的时候,要遵守以下原则目标不是自己创造的,是要配合业务团队完成业绩目标。我们是支持团队,离一线业务还有一些距离,通过拆分业务线的 O 或 KR,来制定我们内部产品线的目标。数量上一定要控制,比如说 1 个季度的 O(目标),最好不好超过 5 条,因为太多就会目标不聚焦,东一块西一块的,自己团队都不知道什么是重点。太多还会给团队太大压力,着急赶进度,最终可能质量和完成度都无法保证。KR(关键结果,Key Results)的制定准则KR 是基于 O (目标)来拆分的,确保完成 KR 后,O 会自然的完成。有时间等可量化的指标,可以确保关键结果的节奏和质量。如果没有这些,那无法保证完成 KR。O:「绩效功能」全部线上化,并确保在 2020 年正式投入使用
KR1:11 月底「绩效考核流程」上线,完成绩效功能全流程线上化
KR2:12 月底配合 HR 部门完成3 个小团队的「绩效制定」线上试用O1:行政服务功能优化
KR1:行政服务
制定好 KR 后,要拆分成具体可执行的任务,形成ToDoList。
KR:11 月底「绩效考核流程」上线,完成绩效功能全流程线上化
任务 1:完成绩效考核方案
任务 2:搭建好审批流配置方案
任务 3:……
03
公司内部产品线,制定 OKR 的方法
公司内部产品线相对容易制定 OKR,我通过以下 3 个步骤,来完成团队的 OKR 制定。1. 了解业务团队的规划,对业务团队目标做到心中有数。
我们和业务沟通非常紧密,每个月都会坐下来聊一聊,每个季度初,我们都会和业务团队负责人碰头,了解下接下来一段时间业务方的工作重点和业务指标,做到心中有数。2. 接下来,就整理产品方向,制定团队的 O(目标),与业务团队 OKR对齐在和各个业务团队聊过之后,要进行汇总整合,确定与业务团队的合作点。我们是支持团队,很多业务线的任务,需要我们来协助,我们要基于业务线的 KR,来制定我们的目标。基于 O 做任务拆分,至上而下确定关键模块,制定关键任务节点。
- 基于现有的需求任务,找到和 O 相关的需求,汇总成一个KR。
不过 OKR 虽然制定好了,但不是说一成不变的,需要定期 review ,看当前的节奏能不能有没有调整和变化。04
小结
当产品经理目标不明确,那就试试用 OKR 方法思考,来整理你的思路。而OKR 正是这样一个工具,帮助产品经理关注目标,聚焦产品价值。
OKR 能为团队确定目标和方向,可以帮助 leader 走在团队的最前面,给团队带好方向。END
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