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运营管理工作一直被视为“参谋部”的角色，而作为房地产企业各战区的区域/城市公司来说，运营工作也是战区最高统帅的总经理室得力智库。那么，对于区域/城市公司，这一“参谋部”岗位将如何发挥他的价值？又有哪些工作抓手呢？笔者试着从以下方面来依次逐一阐述：
规模：合理确定，
避免保守与激进两极倾向
规模决定地位，这似乎是地产行业自全国化以来不变的主题，各种涉及营销数据（主要是销售规模）排名正如衡量国家经济实力的GDP一样，牵动着每一位操盘者、企业经营管理者的神经。
作为房地产企业的运营管理人员，就需要依据企业自身的存货（土地储备）、资源、构成等条件，结合市场、行业、属地等背景信息，作出运营视角的判断，为公司“谋划”相应的前景，帮助总经理室合理确定当前和未来的企业规模参数：销售业态、面积、金额、货值等。在运营管理全过程中，这些信息也必须是运营人员实时关心、关注，并且阶段性（季度/半年度/年度）梳理、监控与反馈。
现金流：收入“最大化”，
支出“最小化”
公司确定了规模指标后，接下来就是如何实现的问题了，谈到实现目标势必需要盘点和规划与之匹配的现金流量。
当然，运营口径现金流量与财务口径的现金流量还不太一样，财务现金流是基于资产负债和利润情况为基准，“派生”出来的过去某一特定经营周期的现金流量反馈。
而运营口径的现金流量表则是以保证“活着”达成规模和目标为前提，编制下个经营周期（一般为年度）内各经营节点（一般为月度）的现金流计划，侧重于未来现金流量平衡。
现金流量（计划）表需要运营人员重点关注：融资、应收账款管理、回款计划（包括营销类已售货量的现金回款、按揭回款和分期回款，非营销类押金、租金、广告费等）等收入流量，以及产值、应付款管理、已付款、交付结转等支出类流量，并兼顾考虑各类监管资金的可用资金、可提条件与计划。
通过上述数据信息的梳理，作出明确的判断与切实可行的流量计划建议，比如弹性流入、刚性支出、开源节流等。在现金流计划实施过程中，做到收入“最大化”，支出“最小化”监控。
计划运营：围绕上述关注点
所涉及的重点工作督促及时完成
对于重点工作的推进管理，这是传统“小运营”，即计划运营的管理范畴，是单纯以节点计划为关注对象的运营管控。而今企业、行业所倡导的“大运营”则是在聚焦数据（指标、现金流、利润等经营性数据）的前提下，以节点管控为抓手来实现数据目标。
房地产行业内许多企业，在首先关注企业规模指标和现金流外，紧随其后的是重点工作推进的计划管理，以这种“计划节点运营”手段来监控与前述两项业务数据相关联节点的实现，进而逐步实现数据目标。
这些节点包括：项目全景计划（特别是里程碑、一二级节点，如开工、展示区开放、预售节点、开盘、竣工备案、交付等）、各类专项/专题计划、生产运营等会议节点工作，一些历时有些年份的公司还需要关注历史遗留问题的解决。这些节点性工作的推进，是使数据目标真正落地、达成的重要环节，是运营管理执行层面的基础。在运营执行过程中，可以利用信息化、会议、约谈、预警、考核等一切有效可行的手段来组织、协调，推进落实。
利润监控：聚焦并坚守
既定利润目标
行业内一些企业把项目/公司盈利目标监控放在上述三方面关注点之后来考虑，显然值得商榷，正如多年前一首耳熟能详的歌谣唱道：“总是要等到考试以后，才知道该念的书都没有念……”
因为种种不可言喻的原因，盈利与规模、盈利与现金流，甚至盈利与重点工作推进有冲突时，首先想到的却不是如何保利润目标，而是以牺牲盈利为代价来保证其它，这就导致目标成本、目标利润与具体实操相脱节。
然而，笔者认为，既定利润目标当是放在企业运营的首位（除了不以盈利目标为成功标志的特定战略性项目外），并把它贯穿到项目实操全过程中来，这才是一个企业长治久安、可持续发展的关键，也是每一个运营从业人员所应该全程监管的。
在盈利监控方面，运营人员需要依托项目拿地测算报告、目标责任书、营销定价方案、目标成本、合约规划、税务筹划（若有）等目标性文本，结合运营管控过程中的动态成本、货值管理、三项费用来实时监控。
诚然，盈利目标监控也不是一成不变的固态监督，相反，这需要一个开放的态度，动态的思维来跟进。比如，运营人员在管控过程中可以针对性地提出收支挖潜、价值工程、“资源”错配等方面的建议，保证甚至提升项目/公司的盈利目标。
上述关于运营管控的四方面，几乎概括了区域/城市公司级运营管理的全部内容，然而，若想进一步提升运营能效，深入运营基础，还可以尝试其它相关领域的探索：资产管理与风控、工作绩效与执行力，甚至团队建设与企业文化……
运营工作是一项无止境的事业，从业运营有些年月的笔者曾感慨过：运营无彼岸，永远在路上！
作者介绍：天海（微信号：47892014，欢迎同行交流），现任职某地产10强企业，10年地产一线工程管理背景，2014年转型运营至今。
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