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在“企业运营管理的评估和改进方法 分析框架”中，我们建立了企业运营管理的分析和诊断框架，下面我们就来讨论用6西格玛方法如何对企业运营管理进行分析、诊断和改进。
企业运营管理的评估和改进采用6西格玛DMAIC的改进流程，对企业运营管理进行分析、诊断和改进，并采用项目的方式进行管理。
1、项目的定义
在我们开始决定要着手对企业的运营管理进行评估和改进之前，需要先拟定正式的项目章程，澄清和定义项目的目的及其涉及范围，并取得企业领导层的认同。在这过程中，需要和企业领导层进行深度的沟通和交流，以获得领导层对当前运营管理的不满意之处，和对改进项目的期望。
2、企业运营管理的评估
企业运营管理的评估主要是通过测量企业财务结果和资产利用效率的实际运行数据进行评价。
首先，是对财务结果的评价，我们可以使用杜邦财务模型对运行的财务结果进行测量和评价，比如销售额及其趋势如何？不同类型产品的销售额占比怎样？不同类型产品的毛利率是多少？产品的盈亏平衡点在哪？利润如何？现金流是否充裕？资本收益率（ROA）是多少？资产负债率和负债与权益比是否健康？如果有必要，我们还可以按下图的指标体系对资产回报率进行测量和监控，以发现 财务结果的变化趋势。
其次，就是对资产的利用效率进行测量评价，从财务角度看就是资产周转率。在企业的运营过程中，资产会随着产品的生产和交易过程而发生流动和变化，因为资产反应在财务报表上是静态的结算结果，它不能真实地反应资产在企业运营过程中流动的状态，所以我们需要用VSM工具对企业整个供应链的物流和信息流进行测量——以时间为单位测量物料的堆积和物料的停滞，同时基于精益的原则聚焦于信息、产品制造过程和库存水平三个方面去发现问题，寻找缩短过程周期时间的机会，并以全过程周期时间和全附加价值时间的比值评价浪费的程度，以此来反映资产的周转效率。
最后，还要对产品的质量保证能力进行评估，围绕产品的开发质量和制造质量评价其流程和资源的能力。我们可以采用成熟的质量体系标准对质量保证能力进行评估，比如ISO9000标准、汽车行业的ISO/TS16949和VDA6.3等等。
必要时，我们还可以利用平衡积分卡从财务、客户和过程的视角将企业运营的实际业务和运营的结果进行关联，作为分析阶段的基本框架。
3、企业运营管理的分析
企业运营管理的分析可以基于平衡计分卡的战略地图的逻辑框架展开。
首先是分析企业的产品和市场战略，比如所有的关键业务是否实现了预期的收入增长（包括没有实现预期增长的原因）？我们错失了哪些增长业务的机会（包括战略规划当初未选择此增长业务的假设）？如何调整和定位未来业务的方向？
然后是分析业务的流程，看它是否能支持关键业务的发展。至此，我们需要和企业的高管层进行一定的深度沟通，并一同对企业的组织及其高管领导力和组织的资源进行评估分析，看企业的组织和资源是否能够匹配关键的业务流程。
4、改进方案的提出
针对评估和分析中发现的问题，找到影响企业运营的主要问题及其问题的主要方面，提出与之相对应的改进方案和改进目标，并针对改进方案的适应性进行评估，尤其是当问题涉及到流程、组织、价值观和文化层面的变革时，方案的适应性会是问题解决的主要方面。
有关改进的方案需要和企业的管理层进行沟通，确保团队的理解和认识是一致的，并取得大家的认同，为方案的实施和执行减少障碍。
5、改进方案的固化
在改进方案实施完成后，需要将改进方案固化到流程当中，并培训相关的流程负责人，然后再对流程运行的能力进行评估，确保流程的稳健性。
当前，各大企业在运营管理上各有所偏重，根据企业在运营管理上的偏重点的不同，我们可以将企业的运营管理分为以下三种模式：
第一种模式是欧美模式，欧美企业在运营管理上普遍注重结果层面，也就是杜邦财务模型的上半部分或是平衡计分卡的财务结果和客户层面，这是以产品管理和战略策划为主导的资产经营模式，管理的方式是从战略目标、业务职能到执行的线性展开，管理的手段是采用PDCA循环。这种模式源于资本主义的影响，更看重股东利益。
第二种模式是亚洲模式，以日本为代表的东亚企业在运营管理上比较注重资产的使用，也就是杜邦财务模型的下半部分，这是以生产力为主导的资产管理模式，管理的方式是从战略方针、行动、业务职能再反馈到战略方针的循环，管理手段是以DCAS（行动→检查→改进→标准）的自学习循环为主。这种模式源于长时的计划经济的影响。
第三种模式就是丰田模式，丰田很好地将欧美的经营模式融入到了亚洲的管理模式，基于长期主义（丰田第一原则）在发展生产力的同时，兼顾到战略的规划，实现经营和管理的有机结合。
以上三种管理模式的差异源于底层价值观和文化的不同，因此我们在对企业运营管理进行分析、诊断和改进时，要考虑到对企业不同的运营管理模式底层的价值观和文化所带来的适应性变化，如果改进的方案和企业原有的管理模式存在很大的差异，就需要重新评估改进的风险，因为这将会演变成一场企业管理的变革。
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