作者：汪真

排版：杨嘉欣 编审：鹤翔

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

阿里“新零售”资产进入重整期。前有阿里旗下盒马、大润发被传出售给中粮集团，后有、盒马创始人兼CEO侯毅光荣退休，有关阿里将正式关停零售通的消息也不胫而走。

据悉，零售通平台将于3月30日 22:00 起暂停运营（其中，云南区域将于3月18日22:00暂停运营；广东、安徽、浙江等省区的部分区域将于3月25日22:00暂停运营）。阿里内部已宣布，因组织架构调整，零售通将调整到阿里淘天集团，并计划与1688合并。

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事实上，阿里零售通早在2021年便处于业务摇摆状态。当下零售通的关停意味着，阿里对下沉市场的探索宣判折戟，最终决定放下“新零售”。

2016到2024年近九年时间，零售通从信心满满地大肆扩张到一再收缩直至关停，阿里开始实施一场深刻的“断舍离”，持续进行业务梳理，试图剥离那些不符合长期愿景和核心优势的业务，重新审视内部资源和优化配置。

以往高举高打开拓新领域的动作短期内难见回报，开始聚焦“回归”战略的阿里，将发展重点转向电子商务“核心盈利部分”，放下曾经要通过移动互联网重构一切的豪云壮志，不再将摊子越铺越大，而是重新收缩回自己熟悉的互联网领域。

扎进“毛细血管”，阿里改造夫妻零售小店

百万夫妻老婆店在零售行业中如“毛细血管”式分布存在，单个体量小但整体规模大，布局分散但覆盖范围广。中小零售商家因为其地理位置的绝对贴近和人情化的邻里经营模式，看似不起眼，但实际占据着零售市场相当大的比重。

瞄准这一潜力巨大的下沉市场，阿里决定入局，但是不做超级分销商，而是推出零售通业务，试图搭建一个平台，作为“中间人”来连接品牌商和终端小店。

2016年，阿里将零售通业务交给了刚刚结束了21年宝洁中国工作的林小海。带着二十几年的销售经验，当年11月，林小海一下子就盘了一千多个SKU进来。

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2018年，零售通推出如意POS机，并将其铺设进10万家小店，可以通过POS机获取3000多个快消品牌的营销资源。

次年8月，林小海宣布零售通已覆盖130万家小店，此外还合作挂牌了6000家天猫小店。

在2020年以前，零售通的战略以品牌商为核心的，即解决品牌商的深度分销问题。2020年之后，零售通将战略方向转向小店，喊出以小店为视角，推动小店数字化转型，发展小店经济的新口号。

2020年8月，零售通宣布启动“W”计划，数字化赋能150万小店，并提供金融支持及阿里资源引流，目标打造日销破万元，年盈利破百万的街边小店。

即使站在现在的角度，阿里开启零售通业务都是具有前瞻性的，在互联网流量红利见顶的状况下，覆盖面广、下沉潜力足的小店成为寻找新增量、抢占线下市场的关键突破口。

传统零售模式中，商品的生产和分销是核心，销售场的选择也相对重要，而消费者的需求往往被动接受市场提供的商品。

当下，消费者的个性化需求成为推动零售变革的核心力量，零售的本质是以“人”为核心的，不管是货还是场，本质上都应该围绕着“人”来构建。零售通利用数字化，根据“人”的需求重构货与场，提升“人”的体验。可以说，至少在理念上，阿里零售通先人一步地把握了新零售大势所趋。

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阿里选择了数字化的手段来助推理念的落地，零售通打造了两个最基础的数字化产品“达芬奇密码”和“天眼”。

“达芬奇密码”收集小店所有的位置，门店大小、所处街道与社区、人群数据信息进行整理并打上标签。“天眼”则是收集来自POS机和APP的底层数据，来为城市仓的选品和小店的进货提供数据依据。

除了提供数据库与数据化工具之外，作为中间人，一手牵小店，一手牵品牌商，零售通把供给方和需求方链接起来。

从小店角度看，在传统的供应链结构中，社区小店常处于末端位置，缺乏与品牌商直接沟通的渠道，往往需通过多层级经销商链才能获取商品，不得不面对逐层加价导致的采购成本压力。

同时，由于缺乏专业商品管理和库存判断能力，小店面对市场变化的适应性和抗风险能力较弱。零售通则可以通过数据化手段，提供订货系统、物流配送、营销策略与其他增值服务，弥补小店在经营和管理上的不足。

对于品牌商来说，零售通构建了一个高效的在线分销渠道，使其能够迅速将其商品送达零售终端。依托数据分析，品牌商可以更准确地洞察市场趋势，从而优化促销策略。除此之外，零售通招募的城市拍档团队还提供本地化到场服务，帮助品牌商能更深入理解并满足当地市场的需求。

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手握数据化技术和全局视野，作为“中间人”的零售通，一定程度上破除了传统经销商供货模式的弊端，使以往信息不透明、市场反应迟缓、高成本又低效率等分销市场问题得以减轻。

哪怕现今面临关停结局，不可否认，阿里零售通对零售行业B2B的探索还是具有启发性意义的。

忍痛“壮士断腕”，阿里收缩下沉零售业务

2020年11月，零售通总经理林小海发布了一条朋友圈：“相见于江湖，相望于江湖”，透露出他正式离开零售通的信号，在此之后，很长时间零售通都处于“群龙无首”的状态。

逆向追溯，这也许是零售通“由盛转衰”的转折点。

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其实直到2021年以前，零售通都还是“风光”与充满希望的。从合作品牌商和经销商、夫妻店的渗透率以及SKU的丰富度来看，零售通当之无愧占据快消品B2B行业的头把交椅，其交出的答卷不可谓不优秀。

但是，我们也要看到零售通仍然尚未实现盈利以及小店采购额占有率仍然不高的状况。可以说，阿里正式关停零售通，最大、最直接的原因其实就是不盈利。

作为中间平台，零售通并没有掌握实际产品，零售通仅仅是众多小店采购途径中的一项选择。由于快速消费品的标准商品毛利率通常较为透明，而重资产模式导致其运营成本较高且管理更为复杂，这使得它难以与那些操作简便、价格更具优势的本地中小型批发商竞争。

再者，零售通的运营团队风格和其服务的小店店主不够兼容。林小海及其旗下宝洁系员工此前长期在外企工作，长期从事管理层工作而没有直接面对终端的经验，又保有甲方的角色惯性。而小店店主的典型形象通常是年长、教育水平较低、收入只能勉强维持家庭生计，他们对于“数字化转型”并不热衷，更倾向于寻求简单直接的盈利途径。

这样的“身份”与认知差异，让零售通在对接终端小店老板时不够接地气，创造的各种“高大上”的新概念和数据化的操作方法很难被文化程度普遍不高的小店老板理解内化，更难迅速发挥作用。

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内部问题之外，社区团购是造成零售通关停危机的最大外部竞争业务。

社区团购作为一种BC一体化的商业模式，正逐渐侵占B2B小店供货业务相当份额的市场。

社区团购可以利用团长的社交网络，提升消费者忠诚度的同时降低营销成本。而利用价格优势和补贴策略，团购平台能够提供更具竞争力的商品价格。除此之外，社区团购提供的次日达等配送服务又切合了消费者对高效购物体验的需求。种种优势与便利，吸引了大量消费者转移购买渠道。消费者的流失，成为了压垮零售小店和零售通的最后一根稻草。

甚至后期阿里自身也开始试水社区团购，计划借助大润发的生鲜供应链，进军快消和生鲜领域的团购业务。而这种尝试，从某种意义上说也许意味着零售通已经被战略性放弃，阿里开始寻求下一个替代品。

内忧外患之下，零售通几经挣扎，终究迎来了关停的结局。

新零售的未来，退出实体零售回到互联网？

实际上早在2022年，业内就传出过零售通业务关停的消息。2021年3月，零售通业务被划分到了淘菜菜板块；2023年5月，由淘菜菜与淘鲜达合并的淘宝买菜成立，零售通的业务又被整合到淘宝买菜之中。

零售通之外，近期还屡屡传出阿里要把大润发和盒马出售给中粮的传言，阿里的种种动作无不表明着在“1+6+N”组织变革后，阿里开始收缩与回归，调整“N”部分的业务，剥离盈利状况不佳的非核心部门，将发展重点转向电子商务“核心盈利部分”。

而零售通的关停结局以及盒马、大润发等的卖身传闻，也许可以视作为阿里集团组织变革和和业务转向的缩影，也代表着阿里放下了对新零售的执念，开启“三大回归”（回归淘宝、回归用户、回归互联网）。

2016年10月，马云首次提出了“新零售”的概念，表示“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说”。他认为，把握新零售的本质在于实现线上、线下与物流的深度融合。线上企业需拓展至线下领域，线下企业亦应融入线上运营，同时与现代化物流体系紧密结合，共同打造消费者体验，这是缔造新零售成功的核心所在。

马云提出“新零售”概念后，其一度成为阿里的核心战略之一。阿里巴巴前CEO张勇非常坚决地推动和执行新零售战略，整个阿里集团也草随风动，开启了线下零售的布局。

但是阿里不得不面对的现实是，历经几年尝试，零售通、盒马、大润发等新零售业务尝试盈利状况仍难达预期。虽然新零售的确为阿里“平台”打造、线上线下业务协同上都起到了实质性的推动作用，但面对试错所需的时间和金钱成本，面临更加严峻竞争环境的阿里没有耐心和“余钱”了。

中国零售市场正从规模转向深耕与盈利，以大量资金投入强换增长空间的方法已经行不通了。

除了阿里，其他电商也面临相似境遇。京东、苏宁的下沉项目，比如京东便利店、苏宁小店，也早已进入到调整期。2016年成立的京东新通路事业部，在2020年在并入京喜事业群。而缺乏做小店经验的苏宁小店在持续亏损之后，也早已被踢出重点业务。

移动互联网的技术突破并未具备横扫千军的力量，由线上到线下远比设想的要复杂。收缩回熟悉的互联网，也许是各路电商在未来一致的战略方向。