来源；是清音啊

0-1规划 | 产品定位——定位定江山

1、定位前里程碑管理：

0-1期间，100万的达成不容易，尤其是现在的知识付费和在线教育行业。我常常是根据以往0-1项目的业务数据经验，将0-100W分成0-5W、5-30W、30-100W三个目标里程碑。

原因是，当项目三无（无产品、无流量、无变现）时，我们首先需要聚焦、打一场胜仗，胜仗是最好的稳定剂，打仗是最好的锻炼，对操盘手以及团队都如此。

这三个阶段分别要解决的主要问题是：

0-5W:产品定位及设计，进行MVP验证；

5-30W:内容设计，进行口碑交付；

30-100W:高客单销转设计，流程化；

0的突破（0-5W）：

说实话，我认为这个阶段是最难的，也是最磨练心智的。挺过去，一年顶三年。这是我这几年热衷于做0-1的最主要原因。

这个阶段，没产品、没流量、没品牌，是很多创业者以及新项目夭折率最高的阶段。品牌的话，比较难，依赖花钱做广告和口碑积累，对小公司或小项目来说，可以暂时忽略。所以这个阶段我们聚焦产品。

2、产品，流量和IP的执行排序

做生意第一步是先有的卖，再吆喝。

这个认知很重要。在平台的时候不觉得，因为大部分产品都是现成的，不需要你想太多，在既有模子下去做就行。但创业、做知识IP的时候不同，因为大部分人刚开始是没有产品的。

像我去年，定位做网络安全名企求职，没思考产品变现途径，也没思考该怎么交付，简单的把几年前做的求职课程当做了我的产品，然后就吭哧吭哧做流量。等流量起来后，发现很多流量是需要孵化的，但我没有合适的产品；担心浪费流量，就只能去做咨询，费时费力不讨好，这就是有点刻舟求剑了。

我越来越发现，知识付费行业、以及在线教育行业，只有产品（注意：产品不等于课程）才是解决用户问题的方案，才有价值。广告和运营模式以及IP提供不了价值，只能做价值的放大器。所以新项目或者做知识IP的第一步是先做产品，再做流量和IP。

3、产品定位是找相对蓝海

产品的0-1，难在设计和定位。定位和设计的难点在于找相对蓝海市场。

2021年，我创业之心蠢蠢欲动的时候，想设计一个目前市面上没有的产品，每当我激情彭拜想一晚上之后，第二天一搜，发现别人已经做的很好了。正是晚上想了千条路，明天依然打工人啊。所以现在的市场，绝对蓝海很少，即便有（比如我2023年做的超算），也难做。要务实，找相对蓝海市场。

然后设想，我如何能在这个相对蓝海做到头部。

为什么对头部执念很深？一是因为一开始没想做到头部，那一辈子也不会了；二是因为做不到头部，很多产品/公司会很快在竞争中死掉。

关于做到头部如何设计，这里三两句说不清楚，这跟你资源有关，跟产品矩阵有关，跟政策趋势有关等等。大家可以持续关注本系列。

4、怎么找到相对蓝海？

就先做做SWOT分析，先看自己有什么，能做什么,然后找有势能、感兴趣、可持续输出高价值内容的结合点。可以画图、可以自己打分，也可以交流。我是基本上都用了。

比如我做的第一个0-1，华为认证网课。相对小众，有4家大的线上竞品，2家大的线下竞品，可以做；其次线下讲师经验可以复用，原有线下学员也可再次激活（只是慎用，有利益纠纷），原线下的就业资源和案例可以用；我熟悉营销和销转，有一个教务和助教。这就是原始班底。那会我们没有一个懂流量怎么搞的，都是线下思维。

关于定位是什么呢？首先肯定不是权威的，没华为授权；也不是第一个，前20都排不上号；讲师IP和实力都打不过别人；别人各种通过率，但我们没数据；普惠是万万不能打的，只剩下就业、系统集成项目。最后确定下来打考证就业吧。我们应该可以做到这个小版块的第一。后面也一直是这个定位。

再比如曾接触的一个复购产品，定位年度协议涨薪，打的点就是针对已就业的程序员群体设计针对某大厂的涨薪课。有点像知识付费的私董产品了。转化路径短、只专注服务高净值客户。

5、产品定位要避免低价高期望值

这是一个心理学问题，如同鞭打快驴一样。我们追求的满意度是有瓶颈的，达到一定程度就会停滞。所以产品一开始就不要把弓拉满。

我过去做了很多用户调研和满意度调研，我发现，用户满意度=实际提供价值-用户期望值/用户期望值。

比如我花10000买个苹果手机，大家觉得嗯；买个华为，大家会好奇这手机哪里好；买个小米，大家惊讶：不是吧。

做产品也是一样，如果在冷启动期来点优惠，价格相对低一点，是可行的。但是一旦跑起来了，时间长了，广而告之了，再涨价，会比较难。一是在于，产品本身的价值需要大于实际交付用户价值的至少10倍；二是会让自己以及团队、包括用户认为你难以提供高价值；三是因为在后期百万级、千万级规模突破时，价格会成为代理模式、资源置换或异业合作的拦路虎。

6、清音实战案例分析：关于0-1期间的产品定位

2021年-2022年，我先后负责一个大型社区的2个IT职教产品的0-1流量及销转操盘，其中一个是认证产品，一个是就业产品。这两个产品的定位和设计都很有故事，有非常大的借鉴意义，尤其是如何在红海中争夺一块蓝海。

产品定位背景：

经过了20多年奔袭的IT培训市场已经是从红海变的发紫了，各种包过承诺，招生门槛愈发下沉，很多公司开始招初中生、流水线工人。在这种情况下，一个有着3000多万注册用户的社区类平台，一个程序员聚集地，该怎么定位破局呢？

程序员的用户旅程基本是兴趣、学习、考试、培训、就业、跳槽。

现状是，就业、培训、跳槽方面都有5-6家头部了，一定做不到头部了，不行；兴趣和学习不是刚需，也有几家头部了；只剩下考试。

有华为的ICT认证，但是没有程序员的认证呀，比如前后端的能力认证。加上社区的体量和知名度，做到第一是可能的。设想是完全没有问题的，那就IT认证。

产品定位的卖点：

认证的定位是定义行业标杆和标准，卖点是考过就能胜任大厂P5级工作。大家对此都很乐观。认证分三级，分别是200元的一级认证（对应大厂P1）、1500元的二级认证（对应P3）、5000元的三级认证（对应P5）。设想是希望通过这个产品形成自运转的增长飞轮，越转越快，然后达到指数级增长。

单纯从数据推演上看，这是很有可能的。因为有品牌，有资源，有钱，团队成熟。

定位后的踩的几个坑：

①便宜的东西可能更难卖

真没想到。200元的初级认证非常难卖，根本没人理。一两个月，站内推送无数，但小白考不过，大神不屑。原计划以为的自然成交，发发广告就成交，根本不可能，只能上销售，靠人力成交。而且品牌好像也没那么好使。

②ROI（投入产出比）极低

因为引入了销售团队，所以ROI很难看。为了卖一个200块的产品，我们付出了差不多20-30倍的成本。只能希望后面的复购周期能短一些，能快一些收回成本。

③盲目给产品增加卖点

200块的认证依然不好卖，用遍各种招数都效果不大，销售们就差跪求用户了。于是开会决定给产品加码，我们知道是饮鸩止渴，不过还是希望在被毒死前扳回一局。

于是

考不过的，免费提供培训；学不会的，免费提供指导；第一次考不过的，免费送一个考试机会；如果还考不过，就推出企业奖学金计划，在期限内无限次考，考过一次性返还考试费。此外还有价值500元的会员卡、实体书籍赠送，考试通过进入人才库，享受就业推荐机会。这个200块的轻薄产品变得极其臃肿。

终于，认证开始有人报名了，慢慢从一个月个位数到高峰时期的一个月300-500单。

跑通了，然后就是流程标准化，撤减销售，维持ROI正常。

④产品矩阵不是万能的

原先的产品矩阵设想里是有基础产品、爆款产品以及利润产品的。

比如就业产品，定价19800-49800，是个培训产品，卖点是进名企实习，是利润产品。

但是课程体系和认证的考试体系一模一样，交付是通过系统和文档交付，讲师仅提供答疑，就业是协议实习。

从设想上来说，没太多毛病。实际做的时候发现几个问题：

1、用户认知改变难：高价产品和认证产品的价值区别很难让用户接受，因为既然都是对进大厂就业有帮助，课程体系一样，那为啥不选单价更低的认证。

2、流量交付和后端交付难：我们当时用的站内流量，大约3000多万用户，触达方式是PUSH/邮件、短信、私信、官网首页及内页广告位。两个产品引流之初还各守本分，后面发现只有名企管用、才有流量，于是后面海报几乎一毛一样。用户本来就懵，后来就更懵。

3、销售过度承诺：销售天然喜欢过度承诺，卖认证的同事除了没说签合同保进，其他都说了。那卖高价课的只能说保进，想拿证书，是吧，报名通过就有。天天防贼一样防着对方。尤其是流量重叠的时候，卖认证的同事常常对有意向学习高客单的同学说，都一样，你不如花200块先试试。

业务就陷入僵局了。

这会你又不能说产品不行，因为这已经是公司定下的年度战略了。很难改变，除非你的数据反馈能说清楚，以及你说接下来该怎么做。

对于当时的我来说，要做的就是如何在有限资源里求解。总之，得做下去。这两个产品，我是做了整整一年。

结束的时候，两个产品的小飞轮已经转起来了，每月的营收都是20%以上的涨，典型的千万规模营收。但领导说，这是个亿级的产品，你得加把劲。

我知道，该用我优势的时候到了。那就是如何通过流量、销转与产品打好配合，形成运转良好的成交井喷系统。

具体怎么做的，这又是一个长篇了，我将在下一篇中详细介绍。

今天的分享主要是关于产品0-1期间的定位，介绍了产品定位的6个基本要素，分享了一个实战案例。希望能帮助大家建立对产品定位的基础认识。

以上。