Tony 问这个问题，跟他的几次职业经历有关，他从通用、到飞利浦、再到苹果，跳槽越多越意识到，很多实体产品其实根本没必要被制造出来，软件就可以解决问题了。

当我们做产品或创造一种新事物的时候，常常会陷入自嗨境界，会头脑发热，好像觉得自己造了一件独一无二的东西。而且，当你自己做了一件好似独一无二的东西之后，你非常容易只关注竞品，从而忽略替代品。

什么叫替代品？给大家解释一下。

比如，预制菜的替代品不只是另一个品牌的预制菜，还有饿了么、美团，楼下 711 和便利蜂，也就是原本这个产品替代型的解决方案，是跨品类存在的。

比如，爱奇艺的对手可能不是腾讯，而是抖音和小红书。

比如，企业广告片的竞争者可能不是竞品广告片，而是抖音里跳舞的小姐姐。

所以，当我们去创造一个新事物的时候，千万不要说这个东西在市场上是没有竞争者的、是独一无二的。

你要关注的是，这个东西如果不存在，有没有替代型解决方案？如果没有，这件东西才是有存在意义的。如果有，它是没有存在意义的。

Tony 经常说，不要告诉我这个产品有什么特别之处，你要告诉我客户旅程会因为这个产品发生了什么改变。常常问自己这个问题，你才能创造真正有价值的产品。

因为你的产品不仅仅是你的产品，它还是一套完整的客户体验。虽然现在很多人谈体验了，但我觉得大家有一个认知误区，总以为用户拿到手里才算体验，其实不是的。

所谓的客户体验是指整个客户旅程，客户看到、了解、购买、使用、售后、复购等全链条环节，接触你产品的每一个关键触点怎么想，怎么做。

Tony Fadell 把客户旅程分成了 7 个大环节。第一个环节叫感知，第二个环节叫教育，第三个环节叫获取，第四个环节叫熟悉，第五环节叫使用，第六个环节叫支持，第七个环节叫忠诚。

▲ 客户旅程图谱

为什么客户旅程很重要？因为客户不会区分这是你的产品，这是你的广告，这是你的销售代表，这是你的应用程序，他没有这个意识，只要他在「客户旅程」中有一点不满意，他就认为是你公司的问题，客户会觉得这都是一回事。你的客户旅程就代表了客户对你的印象。

我们举个例子，Tony Fadell 一开始做 Nest恒温器的时候，团队天天琢磨人工智能怎么设计、使用界面怎么回事、电子机械部件颜色等等，全部都是和实体产品有关的问题

后来，他们发现自己犯了一个致命错误。用户虽然买的是一个实体恒温器，但是他们使用频率最高的其实是APP。用户会在回家路上打开APP，调高家中暖气，会查看空调开了多久，会看这个月能源使用情况，如果有问题还可以进入APP，通过 APP 进入这个社区，让客服在线解答所有疑难问题。他们统计了一下，大约 70% 的客户体验直接来自于使用这个APP，而不是实体恒温器产品。

所以，当我们面对客户旅程的时候，要在做产品之前，就把客户体验考虑进去，而不是我们做完产品之后再考虑客户旅程。尤其是你不能等产品出来之后再去考虑营销问题，因为营销包含在客户旅程之内，应该在设计产品时，就从客户旅程中找到做营销的方法。

Nest恒温器是怎么做营销的？

他们在客户旅程中发现一个障碍。测试人员测试的时候发现，在一切进展顺利的情况下，一个用户安装 Nest恒温器平均要一个小时。如果一个客户买了我的恒温器，需要花一个小时时间自己安装，体验感会非常非常差。

他们又查了一轮发现，客户大部分时间，尤其在前半个小时，其实不是在安装，而是在找安装工具，把钳子、螺丝钉这样的安装工具都找来，才能开始安装恒温器。工具备齐之后安装就很快了，大约 20 分钟就能装完。

到这一步，可能大部分公司就松了一口气了，觉得实际安装只需要 20 分钟，这个问题解决了，但其实真实情况是一个客户如果买了这个恒温器，安装到第 5 分钟的时候，如果还没安装完，他就会翻白眼，非常恼火，非常沮丧。

所以， Tony 就给产品附加了一个新组件，一把很小型螺丝刀。

这个螺丝刀大约有手掌大小，而且配备了四个不同样式的刀头。更重要的是，它是一把触手可及的螺丝刀，用户不用再花半个小时时间去找螺丝刀了，马上就能拿在手里去安装这个恒温器，他们后来发现，螺丝刀不仅是一个五星工具，还变成了一个营销工具，它帮助很多客户记住了这个品牌，并且帮助他们爱上了产品。

很多顾客在给孩子的玩具车换电池的时候，或者组装家里很多东西的时候，都会拿起 Nest恒温器的螺丝刀。

那一瞬间，其他东西变成了附着物，螺丝刀变成了主角。而且，很多记者写了有关于螺丝刀的文章报道这个事情。这个螺丝刀出现在很多用户五星好评里。

你看，这就是一种免费公关，一种免费口碑宣传。在 Nest 公司前台，他们甚至放的不是糖果，而是一碗螺丝刀。因为这个螺丝刀已经变成了整个公司用户体验的象征。

但是，正因为这个螺丝刀很精致，而且有 4 把不同的刀头，每一把螺丝刀都在蚕食这个公司的利润，所以每隔一段时间就会有一帮员工建议停止生产这个螺丝刀，因为他们觉得增加了销售成本。

但是 Tony 说，他们不明白的是，螺丝刀不是直接的销售成本，而是一笔营销费用。因为这把螺丝刀省去了我们多少网络口碑维护费用和广告费用。所以，它是一个营销成本，不是一个销售成本。

我们介绍了，Nest 通过设计了一把螺丝刀，彻底优化了客户旅程。

但马上问题就来了，当我们想描绘客户旅程的时候，我们怎么能精准描绘出我这个产品的客户旅程？因为每个产品不一样，客户的体验不一样，客户旅程也不一样。

你想，买一罐可乐和买一辆汽车客户旅程就是完全不一样的，汽车要复杂很多。

Tony 给了两个非常具体的方法，我觉得非常实用，推荐给大家。

第一个方法，当我们想描绘客户旅程的时候，首先你要拿出一张纸、一支笔，或者打开你的电脑，写下你想从早期用户里那里得到的反馈是什么？你想看到什么样的标题？你想看到什么样的新闻？你想唤起用户内心什么样的感受？把这些都写下来，你要让这些东西可见化、实体化，从你的脑子里抽离出来，落实到可触摸的东西上。

千万不要等产品完成之后再干这事儿，一定要在规划产品功能之前就设计好整个旅程，要提前干。

方法二，也是特别有意思的一个方法，叫给客户写人物小传。

当我们做产品的时候，我们经常会做人物画像，我们会说我们的产品目标人群是 25 岁到 35 岁的女性，一二线白领为主，月收入大约是 5000 到 8000 块钱等等，但是这些数据描述都是一种机械的描述。

面对这样的数据，你是没法去优化和描摹客户旅程的，因为数据给你的是一个个冰冷的准确答案，没法告诉你客户喜好什么，不喜好什么。但真正的客户旅程，就是要你发现客户的感性元素是什么。所以，你不能只收集数据。

Tony 怎么做的？Tony 在收集完所有数据之后，会根据数据给用户创建真正的角色。比如他做 Nest 的时候，就给他的目标用户创建了两个不同角色，一个男人，一个女人。

他说，我这个男性用户角色，热衷科技，钟爱iPhone，总是在寻找一些很酷的新鲜玩意，而女人是家里说了算的那个人，她决定家里买什么不买什么。她喜欢很漂亮的东西，但是对这种崭新的发烧友技术产品不太感兴趣。

而且，他们还给这两个人取了名字，设计了相应的形象，根据他们的兴趣、孩子、工作分别制作了一个情绪板。

在这个情绪板里，他们会描述这个男人和这个女人会喜欢什么样的品牌，他们最在意自己房子装修的哪一个部分，他们会把多少钱花在冬天的取暖费上。

你看，描绘得非常细致。而且，他们还设计了一些情节，他们会通过表情分析来了解，这个男人为什么会拿起这个盒子。如此他就可以判断，他怎么去说服他的老婆同意购买这个新鲜玩意儿。

随着时间推移，他们还拓展了客户角色人物小传，加了更多角色进来，包括夫妻角色、家庭朋友角色、室友角色，会设想这些角色到底会喜欢什么？会在什么样的情节下去买这款产品？

你看， Tony 做的事情就是把所有抽象数据转化成非常具体、有温度、可感知的人物描摹画像。

回顾一下，打造让人尖叫的产品，为什么产品本身可能不重要？因为最重要的是产品体验，很多东西都是无形的。

所以，做产品最关键的一点叫化无形为有形，你在产品规划期就要把整个客户旅程想一遍，把客户旅程融入到早期的产品设计和产品规划中。

如果“颠覆”有方法论，大约有三条

乔布斯之后，大家经常喊颠覆，但是真正颠覆世界的企业其实就那么几个，大部分企业在我看来就是给这个商业世界挠痒痒而已。如果你是一个想做出颠覆世界产品的人，你要怎么搞？

总结下来， Tony 的方法论有三点：

1）颠覆的前提是能被理解

颠覆很好，但过度颠覆不好。颠覆的前提一定是让消费者能够理解你的产品。

比如谷歌眼镜就是个失败的例子。2012 年 4 月，谷歌就发布了这个眼镜，它的功能几乎跟智能手机差不多，可以通过声音控制拍照、视频通话、辨别方向、上网冲浪、处理文字信息，发电子文件……只不过智能眼镜的处理方式比较智能，是通过声音或者身体的一些动作来控制这些事情，不像手机是通过按键来操作的。

这款眼镜的问题是什么？虽然它的外观用途很多地方都是新的，但消费者搞不清楚它的核心用途。你看，它所有的功能几乎都是手机能替代的，而且这款眼镜有很大bug。

首先它续航时间很有问题，官方报的续航时间是 4 个小时，但如果说你看视频，可能二三十分钟这个眼镜就没电了。最夸张的是它被控诉侵犯隐私，就是戴眼镜的时候，用户不太知道你到底有没有在拍我。国外很重视个人隐私，所以这款眼镜后来就下架了。一个具备很高创新性的产品，就这样去丧失了市场。

在我看来，谷歌眼镜最大的问题就是消费者没法一下子 get 到它的用途在哪。

但是你看苹果的Vision Pro，同样都是 VR 头盔设备，这款产品的商业场景就非常具体。用户拿来一戴一看就是给家庭影音场景使用的，能明确感知到它到底要干嘛。

总结下来，颠覆性产品，不管怎么颠覆，一定得让消费者能直观理解它的用途。记住，是直观理解。

我们再举个成功的例子。

iPod 第一代是没有音乐商店的。为什么没有音乐商店？不是因为当时乔布斯和 Tony 没有想起来做音乐商店。在研发 iPod 的时候，他们就规划了 iTunes 各种功能，但当时没有时间落实这些功能。而且，他们觉得产品颠覆已经足够多了，让人们从 CD 转到MP3已经是一个巨大的飞跃，如果再让他们往前跳一步，用户没有平衡的时间。

因此 iPod 第一代放弃了音乐商店。当第二版本、第三个版本出来的时候，再添加一个数字音乐市场就变成一个顺理成章的事情。

所以，颠覆性产品不管怎么颠覆，一定得让消费者能直观理解它的用途。我再强调一遍这个观点：颠覆性产品不管怎么颠覆，一定得让消费者能直观理解它的用途。

2）要想做到颠覆市场，往往只颠覆一个环节不够。

我们常常觉得做出一个颠覆性产品，就足够颠覆世界了。其实不是的，如果你想颠覆整个市场，只从产品本身上颠覆是不够的，往往你的生产、你的销售、你的推广、你的服务，都需要颠覆，你才最终能赢。

我们还是举 Nest恒温器的例子。

Nest恒温器最大对手叫霍尼韦尔恒温器。当他想进入这个市场的时候，发现霍尼韦尔是不可被打败的。当时这恒温器这个品类不是在网上出售，消费者没法去货比三家，只能在五金店去购买。而且，恒温器安装非常复杂，没法自己动手安装，只能找维修人员上门帮你安装，花好长时间才能把它装好。

当时还有一个情况是，如果你的空调坏了，或者家里的加热器坏了，还得花钱再买一个新的恒温器，不管你需不需要这个恒温器。所以当时的空调维修人员每多卖一套霍尼韦尔的恒温器，厂家就会给他一笔提成。如果卖的恒温器足够多，霍尼韦尔就会送他去夏威夷度假。服务的垄断、利益的捆绑，让它变成一个垄断市场的品牌。

这样的情况下，销售人员、维修人员是没有动力卖Nest恒温器的。尽管你的产品很好，但你一不提供足够的销售奖金，二不能送他们去度假，所以你没法跟这个老品牌去竞争。

Nest恒温器怎么办？唯一能打败对手的方法就是绕开现有渠道，去一个之前从未销售过恒温器的地方去做销售。

他们开辟的第一个零售合作伙伴就是国外的百思买。百思买是全球最大的家用电器和电子零售集团。当时的恒温器一直在五金店卖，Nest恒温器是第一个进入线下零售渠道的。

一开始，百思买甚至都不知道把这个产品放在哪，因为没有一个货架卖恒温器。

Tony 告诉百思买，我不想要一个恒温器的过道，因为单独一个恒温器的过道品类太小了，没有用。我要一个互联网家庭通道，所有的互联网家庭产品都可以摆在这个通道上。Nest恒温器进入这个行业的目的不是颠覆百思买，但是因为卖恒温器，只能和百思买一起发明了互联网家庭过道这样一个货架。

从这个例子我们看出：颠覆不能只是在产品上颠覆，你必须要颠覆营销链条上的一个个关键环节。

我们再举个例子。

比如，特斯拉最开始做了电动汽车，这已经是对行业很大的一个颠覆和冲击了，但是随着全球各种的造车势力的加入，电动汽车这个事已经没那么高的技术含量了，所以特斯拉开始在各个非产品环节做颠覆，他们在充电网络、自动驾驶技术、电池服务等各个环节都做了颠覆。

再重复一下第二个观点：

颠覆不能只是在产品上颠覆，你的生产、销售、推广、服务都可能需要颠覆，最终才能赢得市场。

3）第一次颠覆是杀死对手，第二次颠覆是杀死自己。

产品颠覆分第一次颠覆和第二次颠覆。第一次颠覆是杀死对手，第二次颠覆是杀死自己。

当年 iPod 击败了所有 MP3 播放器，大约占据了全球市场 85% 的份额，其他人根本没法与 iPod 竞争。

但后来，大部分手机制造商都开始琢磨从这里分一杯羹，他们开始把手机变成 MP3 播放器，并且短信、游戏、音乐可以集合到一个设备上，用户不再需要分别买不同的设备。

与此同时，手机快速普及，数据网络变得速度更快、质量更高、价格更便宜。可预见的是，过不了多久，所有人都会通过手机去听音乐，不再需要 MP3 这样的播放器产品，也不太需要必须把一首音乐下载下来才能听。

所以，苹果公司做了第二次颠覆，就是杀死自己，用 iPhone 杀死 iPod 。

总结下来，如果颠覆有方法论，大约就这三条。

第一，颠覆的前提是能被理解，不管怎么颠覆，一定得让消费者能直观理解它的用途。

第二，如果你想颠覆整个市场，往往只颠覆一个环节不够，你的生产、销售、推广、服务可能都需要颠覆，最终才能赢得市场。

第三，第一次颠覆是杀死对手，第二次颠覆是杀死自己。我们一定要有杀死自己的勇气。

一个合格的创业者一定要明白，打造让人尖叫的产品，产品本身没你想象中重要，用户的产品体验更加重要。而且，拥有一款让人尖叫的产品仅仅是开始，你还要懂得塑造产品故事，并合理设计产品让产品盈利。