在中国高端酒店市场，大多数都是外资品牌，但有一家却有着浓厚的东方基因，其便是香格里拉。

詹姆斯·希尔顿1933年出版的小说《消失的地平线》让世界知道了迷人的香格里拉，与其同名的香格里拉酒店以独具东方特色的装修和令人惊喜的服务，同样散发着迷人的魅力。

郭鹤年家族旗下的香格里拉酒店集团，虽然只有100多家酒店，与那些动辄5000家的国际酒店集团相比，体量虽然不值一提，但它的绝大多数酒店都是集团真金白银盖出来的，行业地位依然无法忽视。

在世界酒店都在终端市场疯狂跑马圈地的时候，专注于高端和地产逻辑的香格里拉到底是在用独特的优势打造自身护城河，还是在画地为牢，让自己错失发展良机？

1947年，年仅23岁的郭鹤年，传承父亲独特的经商基因，从杂货店卖米卖面起步，慢慢地，生意范围扩展到船务经纪、船业以及胶粘剂制造，生意越来越红火。

20世纪70年代初，他成功控制了新加坡和马来西亚80%的糖业市场，鼎盛时甚至控制全球食糖贸易总量的1/10，成了名副其实的“亚洲糖王”。他总结说：“做生意90%靠自己勤奋和智慧，要有一种胆量，要不断收集讯息等，看准时机要快，如果每次胆量都太小，永远是穷人。”

善于瞅准时机的郭鹤年，看上了世界旅游业迅速发展的机遇。

其依靠雄厚的经济实力在新加坡率先建起了一座“世外桃源”——香格里拉酒店。这个极富浪漫色彩的名字，加上独特的亚洲热情好客的接待方式，和彼时高端酒店极度匮乏的资源环境，让香格里拉一战成名，成为新加坡最赚钱的酒店。

郭鹤年趁热打铁，依靠资本优势开始在亚洲各地兴建酒店。他相继在马来西亚、泰国、中国香港、斐济、韩国与菲律宾等地兴建了一批新的香格里拉酒店。

他的扩张策略非常简单：“如果来到世界枢纽之地，建一座800个房间的酒店，入住率就会很高。这样就能提供高质量的服务，收取对等的费用。这和捕鱼很像——鱼跟着洋流走，渔夫要寻找洋流。鱼喜欢游到哪里，就把您的酒店建到哪里。如果一片海域没有洋流，那么就不该去那里捕鱼，因为那里根本没有鱼。”

彼时的中国大陆市场对酒店行业来说，确实没有“鱼”，但这并不影响郭鹤年在这里大展拳脚。

1973年，缺糖又缺钱的中国，找到郭鹤年。他不但成功用低价为中国解决了30万吨食糖，还通过期货市场为中国赚了500万美元外汇。他开始了与中国深度合作的步伐。1974年，郭鹤年旗下嘉里粮油中国有限公司，用“金龙鱼”成功打开了中国市场。

随着改革开放的春风，酒店的市场“洋流”涌进了中国大陆。

1984年，在风景如画的西湖畔，1956年建成的毛泽东主席曾经下榻的杭州饭店招牌不见了，取而代之的是郭鹤年在内地酒店的第一次试水——“杭州香格里拉”。其与浙江省旅游局（现浙江旅游集团）合作，香格里拉占股45％，拉开了在内地带资经营管理酒店的序幕。

1985年，郭鹤年在内地实行的首项巨额投入就是与国家经贸委合作，斥资3.8亿美元兴建北京国际贸易中心，其至今仍是北京CBD的代表性建筑，且只租不售，郭鹤年因此被称为中国最牛房东。

1987年，北京香格里拉饭店落成，香格里拉集团占有49％的股份，是当时京城最高、最豪华的五星级饭店。1989年国贸饭店开业，1990年中国大饭店开业，作为北京国际贸易中心的重要酒店，香格里拉拥有两家酒店50％的股份。

1991年，香格里拉酒店集团在香港联交所上市，成为首家在香港上市的亚洲酒店集团。此后它加速在中国内地拓展，尤其是从1996年到1999年短短4年内共开设了9家酒店。

2000年，全球出境游总人数平均每年增长2.7%，中国的增速则高达36.8%。随着中国游客的出境“洋流”，伦敦香格里拉饭店成立，集团走向了欧洲。彼时的酒店行业正在蓬勃发展，洲际集团等酒店摒弃重资产战略，通过托管酒店实现迅速扩张。

香格里拉也开启了设施投入和经营管理酒店“两条腿走路”的策略。2001年，南京丁山香格里拉大酒店，拉开了香格里拉管理输出的序幕。彼时，香格里拉公布的8家正在新建中的酒店，一半是输出经营管理，另一半仍是自己投入兴建。

当时国内外经济形势一片大好，高端酒店持续火热且入住率不断提升。作为“最牛房东”，香格里拉当然不能忽视地产和房租增值带来的巨大利润。2005年，集团的溢利约上升25%，租金提升正是其中的重要原因。

就在世界酒店集团依靠管理输出的轻资产模式高歌猛进时，香格里拉却在重资产模式里不亦乐乎。

2008年金融危机后，香格里拉加速了股权扩张速度。2008年5月向合作方收购增持香格里拉深圳股份72%，2009年上半年又分别向合作伙伴收购唐山、南京项目的股权。2008年，耗资4.8亿美元，拥有50个泊位超级豪华游艇码头的迈阿密香格里拉开业。2009年，芝加哥的香格里拉大酒店建成开业。

显然香格里拉酒店经营的战略重心，并非酒店经营和饭店管理，而是土地等不动产的升值逻辑，以及其稀缺物业资源的长期价值。

2008年，春风得意的香格里拉突然迎来了金融危机，然而香格里拉却出人意料地接住了这场意外的“厚礼”，不但在资产领域收获颇丰，还倒逼出一场内部改革。

金融危机让高端酒店遇冷，加上非酒店租金贡献所限，香格里拉的业绩开始下滑。2009年，受到核心酒店业务表现疲软的拖累，其营业利润下降69%至5130万美元，企业变革、流程重组、员工技能培训，这些曾经他们就想做的事情，终于在金融危机的助推下，被推上了前台。

“为什么要变革？我们已经是亚洲最好的企业之一了。”这几乎是公司内部的共识。彼时的香格里拉依然拥有着不容小觑的行业名声，以及毋庸置疑的高端地位。员工对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般骄傲。

香格里拉的高管越来越认清这是一件多么可怕的事情，他们必须把员工引入“我要变得更好”的道路上来。

将员工引入上升通道，定义行动的框架非常重要，这是企业的行事规则。北欧航空企业的前行政总裁Jan Carlzon曾这样定义其企业的框架：“我们首先是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。”

而酒店行业中至关重要的事情是：服务。

为了将服务落地，香格里拉在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面，为员工进行了大量的培训，来改变人们的服务理念。让员工意识到“让客人再来，只有微笑不够”，还需要大量的日常操作。

香格里拉内训手册曾告诉员工：一个客人的终生价值是12万美元，他们是公司最重要的财富之一。“所以，我们不能把重要客人的渠道永远放在外人手里”，香格里拉公开向顾客表示，你在任何平台上的预定价格，永远不可能比我们的内部会员价格更低（如果有，酒店会在网络预订最低价的基础上，为会员再打九折，保证自己永远最低）。

为了推进针对性的服务，1989年，香格里拉推出的金环会员不只是打折积分使用，会员可以告诉酒店自己喜欢什么品牌的矿泉水，哪家的报纸，喜欢住离电梯稍远或稍近一些的房间，还可以及时在网上变更自己的喜好，从而获得更好的服务。他们还会根据客户的喜好，推出符合用户期待的特色餐饮，公司一些城市的餐饮收入甚至会超过客房收入，如福州香格里拉大酒店。

香格里拉的“观察客人的喜好，让客人喜出望外”计划，还鼓励员工通过观察，“想到客人之前，微笑在客人说话之前，服务在客人开口之前”，从而体现出具备浓郁东方文化风格的亚洲式尊重。

例如，负责接机的司机会观察乘客是否睡觉，以决定减速带的通过方式。服务员会向商务客人询问他是否需要打印。客房整理人员会通过客人吃剩的水果，睡觉用几个枕头，软硬程度，观察客人的喜好，并将这些内容输入用户喜好卡，保证下一次服务的针对性和预见性。

除了主动地服务，酒店的危机处理同样重要。

在北京香格里拉大酒店餐厅里，一名对牛排不满的顾客叫来了服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，并直接吩咐厨房另烤一块更好的送来。这个小小的举动，对于习惯克制自己不做决策的中国员工并不容易。

香格里拉曾经的高管Takahashi说：“我们希望当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管’。”

为了解决这个问题，他们反复为员工灌输独立决策的重要性，并培训经理不要因员工犯错误而惩罚他们，以逐步消除恐惧心理，Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。”

实践中理性的认知是行不通的，而是需要把它制度化、具体化，越具体越好。

为了给员工放权，他们将员工的任意支配额度限定为1000美元，只要能让顾客满意，员工可以自由地决定解决方案。通过认知客人的重要性、预见客人的需求、灵活处理客人的要求并积极补救出现的问题四种途径来使客人感到愉悦。

权力下放不但带来了对顾客不满意事件的及时解决，同样也使得企业的组织结构扁平化，带来了管理效率的提升。

除了宣扬工作的尽职尽责，香格里拉同样强调员工的合作与互助，他们还推出了“幕后英雄卡”用于感谢同事，也鼓励后台的英雄们继续发热。由于香格里拉中国90%的管理层都是通过酒店内部晋升或调动的，这让员工有了清晰的目标感和愿景，干劲自然更足了。

做好管理除了要提升天花板，也要提升底线。

从马来西亚、迪拜到中国，香格里拉的每家酒店还有一个特殊的职位——食品安全经理，这是其他任何一家酒店都没有的。香格里拉全球采购中心分别设在中国香港和上海两地，必须在谨慎地考核和细致地审查之后，才会把他们加入供应商名录。

为确保员工管理的有效性，集团每一年半会对前景、领导力、监督、出产率，以及员工如何看待他们的薪金和福利等问题，进行一次系统性评估。

“你的主管遵守指导原则吗？你们每天谈论它吗？你知道它是什么意思吗？你理解企业的前景吗？我们企业究竟是怎样看待我们的？……”每一个员工，从行政总裁到最底层的员工，都接受这项调查。

为了使公司的管理有条不紊地运行，公司每个部门经理级别的人员无论是市场销售部、餐饮部、房务部都要有候补人选，并根据他们的长处制定为期不同的培训计划。一旦经理被召去开新酒店，候补人员就可以马上跟进维持正常运营。

不过随着中国市场的突飞猛进，香格里拉的管理层很快发现了一个问题：中国人的晋升太快了，这种发展不但限制了他们的视野，甚至限制了他们的上升空间。

没有做好充足的能力准备就草草上任的人，最终可能会因为心浮气躁而跌落神坛，一个个晋升神话也会让公司气氛变得浮躁。为了避免这种问题，集团会尽量将员工引入国外，转变职能做平级轮换，让他们变成万事通而非专家，从而在工作中发挥长久的价值。

有了上述流程和规则的支撑，员工很容易进入稳健的自我上升通道，同时又确保上升的底线要求。

面对更优秀的员工，他们找到了员工素质的精准定位：“自豪而不自傲”，这句话甚至一度成为公司的培训信条。他们反复告诉员工：“你越优秀，越要谦虚”。

在不牺牲体验的情况下，香格里拉会通过流程和管理优化来控制成本，提高公司管理的有效性，提升盈利能力，让公司具备在寒冬中活下去、活得好的能力，从而帮助公司熬过了困难时光。

随着金融危机的阴霾渐渐过去，2010年，在房费上涨的情况下，香格里拉迎来了品牌进化。2011年，中国香港、中国大陆房费继续增长10%，恢复到2007年的水平，公司的盈利状况也大为好转。

2011年至2014年底，香格里拉通过收购行动，新增近30家酒店，从而继续受惠于中国及亚洲地区酒店房租增长的趋势。

2017年，香格里拉股价上升约118%（期内MSCI香港指数仅上升32%），但市场依然对其继续上涨充满信心。它运营76间酒店及3间租赁形式运营、19间酒店的管理合约，又拥有80万平方米的楼面，房租的变化直接牵动了它股价的抬升。

但故事很快再一次峰回路转，一场疫情和随之而来的经济低迷，让香格里拉的境遇突然变得尴尬起来。

2020年，香格里拉酒店集团加速数字化转型，推出了智能手机应用程序和在线预订系统，但入住率的轻微提升并不能为企业带来实质性的变化。

近年来香格里拉的酒店预订虽然随着疫情的结束有所提升，但由于依然保留着地产升值逻辑，所以在扩张上却注定会相对保守。高端酒店的社会需求迅速减少，酒店的入住率持续低迷，而在中端酒店市场并没有较多布局的香格里拉，跟中高端全部覆盖的酒店集团相比，抗风险能力自然降低了。

曾经的高端定位和地产逻辑，似乎成为香格里拉的牢笼，转眼之间资本市场就从热捧瞬间转冷。

当然纯高端酒店并非没有前途，以个性化服务和豪华著称的四季酒店和以奢华的建筑和贵族感著称的丽思卡尔顿，都是专注高端酒店的佼佼者。只是曾经的香格里拉经过了数十年的发展，人们对它的装修风格已经逐渐疲惫，如何给新一代的年轻人惊喜，不断让他们“喜出望外”，这是一个永远的课题。

由于此前已经拥有了酒店和地产两条腿，香格里拉显然没有把精力更多地放在集团业务之间的平衡上，从而平衡各种因素带来的市场风险。除了专注高端的香格里拉和更偏商务的中高端酒店嘉里，香格里拉的中端品牌JEN在2023年开出了第9家酒店，从而将目光指向了年轻人的旅游、美食、运动和跨界需求，寻求业务的多元化抓住新的市场机遇。

不过跟在中端酒店疯狂并购和扩张的国内外酒店集团相比，仅有9家中端酒店的香格里拉显得有点势单力薄，且JEN酒店的行业知名度有限，并未形成品牌效应。

未来香格里拉集团在战略的攻和守上都有一场硬仗要打。