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Facebook 创始人扎克伯克曾说：“作为一个想创造些什么出来的创业者来说，真正需要的是一个优秀的团队。我把所有的时间都花在了创建团队上。”

优秀的团队是打造出来的，而不是天生的，它不仅需要出色的领导来带领，更要有美好的愿景做诱导，还需要明确的奋斗目标与最恰当的人员组成等等。

而团队管理的根本就是为了能够顺利的达成我们的既定目标。众多的管理方法里，我觉得TOPIC是相对系统和成熟的模型。

具体来说，要打造一支高执行的优秀团队，需要具备五个因素：

Trust——建立信任

Objective——目标导向

Process——管理流程

Commitment——共同承诺

Communication——高效沟通

信任其实更多是气氛的问题，如果整个团队非常和睦，彼此信任，那么他的整体工作气氛就会很好，员工们就会有一个工作的判断标准。

试想一下，你可以通过自己的判断，比如1-10分，对你所在的团队做出一个分值的判定：

判断团队的目标性强不强，如果不强你打几分？管理流程行不行，有没有出现管理的混乱，奖罚不明确、领导偏心等问题，而这些都是管理上存在的问题。

通过这五个指标去找公司存在的问题，一旦有了分值就会有个轻重缓急。

那么提到这几个指标，我们来说说怎么样来建立信任，首先来给三个方向：

1、言行一致

无论是公司的老板、高管、基层或是执行，一定要言行一致才能够建立信任。

例如今年公司准备拿出10%的利润作为年底分红，给几个骨干的员工和领导，到年底之后很多人眼巴巴的来盯着这个钱，因为你承诺了。

最后一看今年公司利润还不如去年，很有可能老板就很心疼，分这么多，好几十万，可能会不做，但是作为管理者，一旦说出去的话没有执行，那么就出现了信任危机。所以不要乱承诺，说出去的话要实现。

2、共赢思维

一般来说，虽然赔钱是老板的，但大头儿的利益也是老板赚的，老板只会找高管或合伙人共赢。

理论上来说，管理层和执行层需要形成共赢的思维，你要和员工站在一起的，形成利益共同体。

你不要教导你的员工，除非你是大公司例如华为或腾讯，华为能够给员工分股份，而对于中小型企业，你一定要把他们的利益和自身的利益绑定在一起，这伙人才能有和老板提条件的资本。

如果有矛盾，最好的调和办法是让他们找一个共同的目标。

3、公开透明

关于所有的奖罚都应该是公开透明，这一点很容易理解，千万不要私下解决，在公司里就需要公开解决，作为管理者，当你管理的人越少时，公开透明越不需要。

当你管理几十人上百人，如果做不到公开透明，就会出现胡思乱想，尤其是跨部门管理的时候。

在目标制定的时候，我们习惯于先定业绩，再定核心的KPI，成交率、复购率、客单价，然后线索量又是谁来负责，他需要多少个展现和点击，然后分解到每个人头上等工作。

权力责任和利益的分配要符合smart原则，但凡制定目标的基本上都会用到这个原则，这样制定的目标是基于时间的、可实现的、具体的、有参照的并且与业务具有较强相关性的。

我们举个简单的例子，如果是按营销的目标来说，我要在2020年完成1000w业绩，同比增长15%。其中新开700，复购150，转介绍150，这是一个目标。

这点提醒大家，未来我们可能会成为这个制定目标的人，制定完目标后就会有个传达的过程。你需要传达给员工的是，他们完成这个目标的要求，预算是什么，在布置工作的时候，如果没有一个符合原则的目标是很难落地执行的。

另外一个叫做“挖掘目标背后的意义”，比如公司需要一个录制抖音的人，最好一周内能够出15个短视频内容，并且该员工负责视频的策划和编辑，那么对于他来说，接受目标可能是传达给他的15个视频，但是你要告诉他最终目标是要有50条线索，你要告诉他这50个线索背后的意义，这些线索的目的是为了品牌传播，实现成交。

所以你要挖掘目标背后的意义，同样这也是员工的自我修养，让员工们知道这样的目标对于现存的工作有哪些帮助，这样的好处是在布置工作的时候更流畅，减少返工，节约时间提高效率。

最后是目标的团队共识，这一点更容易理解，我相信很多人都会困扰，每个月定的目标没有任何参与感，因为整体的目标在那摆着，做不做貌似都与我无关。只有当制定的目标取得了全队共识的时候，所有人都会有参与感。

如果有员工不断去问主管这个月制定的任务完成度有多少，那么就说明目标取得了团队共识。真正好的团队，作为一个管理，是需要每个人都以一个最好的状态共同完成这个目标。

管理流程分成了做好计划、分工执行、复盘优化三个部分，我们依次来了解。

1、做好计划

假如做美妆行业，我需要把复购和转介绍分开，把转介绍又分成了“被动”和“经销商”，这就是制定计划；具体事项又有具体完成的目标，这是做好计划。

2、分工执行

再好的计划都不能做到面面俱到，所以分工执行很重要，首先新品开发是由讲师来负责，由销售部执行，把所有的工作细节分工到每个人，这一块需要开会分配每个人的工作，如果是一个大的项目，那么每个人都需要知道其他人的工作内容。

3、复盘优化

现在我们每一次活动后都需要复盘。复盘优化之后，要形成一个循环。

因为很多活动结束后的复盘做的很到位，但复盘后的计划可能制定的不好，这是很多公司的通病。

比如一个促销活动结束，拿到所有的数据后无非是干得好加钱，干的不好的批评，然后就没有然后了。

那你下一个阶段的工作是不是该出一个更好的计划，这一点很多公司衔接的不够好。

首先是营造团队文化的建设。团建最简单就是犒劳，也就是请客吃饭，我们也可以选择其他团建方式，例如运动、公司内部健身、集体户外游戏等，其实这也是一种文化，文化就是一个凝聚团队的方向。

共同承诺就是让我们心往一处想，力往一处使，让员工朝着一个方向努力。我们需要注重前期的铺垫，分解完目标之后要充分沟通任务，尤其在开启重大决策时候，当你做了高管以后，你要考虑，为什么要做这件事？做了有什么收益？不做会有什么风险？

所以我们需要讨论，如果都同意了，那么一起努力，如果有不同意，那么我们可以进行民主投票，让反对者觉得如果大部分投票都是同意，那么愿意主动接受这个结果并随之改变，再进行持续的跟踪与激励即可。

高效沟通分三个阶段，有话不愿意说、有话直说和有话好好说。如果很多人是有想法，对公司的经营和管理有一己之见，但是想到不是自己的事情就不说了，这种是最糟糕的。

如果整个团队没有建立一个良性沟通的环境，就会出现“事不关己高高挂起”，而且还会出现很多马后炮。这样的话会对整个团队都很不利。

另外一个叫有话直说，这对于在中国的面子社会，很多人不愿意当面说，要鼓励自己的员工有话直说，最后为了这件事更好，而不是为了任何人。

明明看到你犯错不说，最后还是公司业绩吃亏，大家都吃亏。这一点鼓励大家做到，但是如果是有话好好说，这样的如果认为自己情商不高，有话好好说只需要把话反过来，不要“我认为”，而是“你觉得”，这样的谈话效果就会更好。

有话直说的前提是基于共赢思维，我们把人分为“对事不对人”和“对人不对事”，这里推荐大家几本书《关键对话》和《非暴力沟通》这两本书，一定可以帮助大家如何学会有话好好说。

作为管理者，我们需要做到的是将这些理论知识与实际操作完美融合，只有坚持不断地总结经验，再将这些宝贵经验运用到管理团队的实际问题上，逐步解决每一环节存在的疑问，你才能成为一个真正优秀的营销总监。

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