文：王智远 | ID:Z201440

很多人还没缓过来，第一季度马上结束了，这段时间，我注意到，不少人开始主动聊业务相关问题。

前几天，一个自媒体人说：

感觉纯靠商单广告类的自媒体越来越难干，今年打算做咨询，尝试做付费社群，资源对接，加陪跑甲方的模式。你在甲方工作7年，加上陆陆续续写作这么长时间，两种都经历过，所以，怎么看？

的确。

十年前企业有钱，品宣广告多，围绕一个赛道只要能写，就能赚得盆满钵满。

现在不同，渠道大爆炸，AI、sora崛起，现象不仅改变商业本身，还重新定义了广告公司、自媒体公司在品牌中的角色。所以，咨询是近两年垂类媒体转型的趋势。

01

不妨思考一个问题：什么类型的自媒体适合往咨询走？在我的认知中，常见有三种：

第一种，比较擅长行业分析。这类自媒体在某个行业，如财经、科技、教育等垂直赛道有深刻洞察和分析能力，转型可以为客户提供趋势预测之类的咨询服务。

第二种，围绕个人品牌建设。一般号主以IP为单位，输出内容有浓烈个人观点、方法论属性，大家希望把内容经验转化成营销、服务单元，帮助个人或公司提供内容力。

第三种，做技术研究的。这种自媒体深挖技术信息比较多。像数据分析、SEO优化、编程语言、机器学习等，还有一些善于探索各种工具的高效使用方法等。

那么，大家在转型中遇到过哪些问题呢？

一个场景现象是“达克效应”（Dunning-Kruger Effect）。什么意思？简单讲，有些自媒体公司写很多垂直行业文章后，会错误的认为自己懂该行业。

实际上，擅长逻辑推理、表达观点，写作技巧，并不代表真正深入理解行业或公司业务的具体细节，这种现象容易造成双向曲解。

从乙方角度说，内容生意和咨询完全不同。

做内容，主要靠图文、创意，每家公司都有一套成熟的流程，从选题策划、采访、写稿到内容成型、发布，这一套主要解决内容制作的问题。

咨询，得用商业思维解决客户具体问题。如果用创意思维琢磨客户的商业模式，试图从产品、价格、渠道、推广（也就是市场营销的4P理论）任意一个角度切入，都发现似乎存在各种鸿沟。

这就像文科生突然要搞“数、理、化”一样，中间差距很大。所以，如果用做内容那套逻辑做咨询，最后依然逃不了做客户链接、撮合的生意模型。市面有很多此类案例，想想看是不是?

第二种什么问题呢？我称之为「半上不下」。

任何垂类自媒体都存在金字塔现象。单纯卖资源、卖广告、卖图文永远有人比你便宜，或者比你更客户关系好。

我看过很多自媒体公司，处在这种尴尬位置，一年接到的品宣合作不多，还得养着一帮人，成本挺高。如果继续下去，肯定亏钱，如果停下来之前的努力白费，所以只能硬着头皮试试看能不能转型。

以号为单位，或矩阵型经营自媒体，开天辟地难度有三：一，改造业务流程，重新梳理内容生产的各环节；二，降本增效，不能为公司带来新合作的，得省吃俭用，三，找新客户需求，意味着要招聘新的人进来，开拓新业务。

这种转型是认知和行动双改变。没有1年死磕，成功概率很低。我有个朋友，为脱离账单周期长，广告少的怪圈，去年折腾一年，拿下不到10个客户，但至少业务范围得到新的拓展。

还有一种我觉得没必要转。为什么呢？

此类靠天吃饭，擅长用段子、情绪爽文表达出某些现象，看似脱离实际业务很远，但创意能力能吸引一大批读者。

类似“半佛仙人”，更新频率高，外人看文章写的蛮简单，实际创意、脑回路水平不比专业博主差，这种人不需要追求新风口，找个舒服位置，专心提升技能，偶尔看看“王冠”牢不牢就行了。

做个乙方公司搞搞策划反而会局限自己，未来的事，也不用太担心，把产品、服务做得更好，保持特色和技巧，企业需要传播时，自然被想到。

所以，不管哪一类，之所以盯着「咨询」，是因为企业对广告业务分散程度大了，而咨询恰巧像快递集散中心一样，继承全面分拨的能力。

02‍

上述几种类型和问题中，早期都有转型的成功案例可借鉴，但在当前形势下，不能完全复制他们的路径。

时代不同，沿着老方法走不出新路。而且，继续走老路，很可能陷入与他们相同的困境，因此，要探索出属于自己的一条路。

目前来看，市面最通用模型之一是付费社群。

说白了：先看看自己手里有啥资源，通过建个收费的社群，拉一帮有共同爱好的人进来，对外聚焦说围绕某个行业、领域研究。

如果收费高一些，会称之为私董会，弄些线下游学活动、自发的小聚，或者把自己的资源整合一下，给公司提供一些传播、链接服务；如果收费低一点，就把线下服务转移为线上，但这种方式有两大问题：

• 持续性的问题

• 并非公司核心业务部分

我看到和接触到的，很少有公司老板愿意长时间投入到资源互换中，即便擅长社交，参与一两次，找到有价值的链接后就结束了。

再说，作为自媒体公司，搞撮合生意要有不断的精力和人脉，不然很快干不下去了。想想看，第一年还好说，第二年、第三年，续费的意愿会怎样，而且纳新还要有源源不断的流量。

因此，找自己的路时，得思考怎么样的业务模型才能持续发展，又能契合企业主营业务中的一环，这样才算长久之道。

什么样的生意算长久生意呢？这个问题要换到甲方视角看思考；甲方需要什么类似的咨询服务？咨询应该扮演什么角色？

我在甲方工作7年，期间跟老板见过的专家、顾问加起来也有几百个。从最初点头哈腰请教他们，到把咨询顾问当成一种工具人来用，再到自己给别人做外脑，最大感受是：

很多公司里，顾问没有真正发挥应有的价值，主要因为公司不知道怎么用他们，要么，顾问表现差点意思，当中问题在哪呢？

首先，顾问的建议往往不那么能直接用上。

2019年那会儿，国内企业在做战略规划、运营管理、人力资源和财务管理时，喜欢用国外一些成熟模型和方法。

老板经常让我去听市场分析课程，如，五力模型、VRIO分析、BCG矩阵什么的。因为请个顾问来讲个课，得掏不少钱。所以，蹭完回来可以跟大家分享，坐下来一起研究。

这两年不一样了。国内发展加速，一些原本在公司里混得不错的人，发现不那么适应工作环境了，就转行做咨询。这批人实战经验不少，但理论知识方面差那么一点。

比如：

前几年私域比较火，每个公司都在构建私域模型，外面大大小小培训真适合自己吗？未必。学了后帮不上忙，还可能搞垮业务。

这种情况下，我看到新老顾问之间的一些差异。老一辈理论派顾问，没能及时更新案例库，新兴顾问动手能力强，但在理论深度上可能不够，两者很难完美融合。

还有个问题，顾问服务费比较高，按时间来算，服务完还有问题得再掏钱，这就导致公司用顾问时很匆忙，有时，直接把问题抛给顾问，想要怎么做（How）。

可是，怎么做（How）随着市场变化，总会失效。

所以，用不用顾问怎么用，企业很纠结个人也很难受，整体算顾问个人信息库不够全面问题，也是收费安排不合理问题，陪跑应拉长周期，至少半年起，不然很难解决具体问题。

03‍

另外一点，顾问看似经验多，在项目里是实习生。

什么意思呢？

2018年我开始接触私域，到2019年，我们团队在社群电商、社交电商上已经做得很不错了。最开始用第三方插件做微信生态营销的是艾克、完美日记，后来每日优鲜、瑞幸这些公司才开始崭露头角。

按常理，我经历的算比较丰富，毕竟见过该领域发展的前世今生，但2020年我和微盛一起服务I DO珠宝时，我深刻感受到：在一个新公司里做项目大家都是小白。

因为每个领域都有专业性，顾问擅长知识、见识和方法论，对特定公司具体情况并不熟，既要做调研交流，也要及时调整策略。

我还经过这种场景：

顾问给的方案和内部想出来的几乎一模一样，大家知道是竞品用过的老套路，再用就没啥新意了。但问顾问为什么要这么做，他们却答不上来，既浪费时间又挫伤士气。

所以，公司不应该过度神化咨询，准确来说，顾问擅长某个时间段基础知识的提炼，而到新公司，首先要了解这家公司面临的具体问题。

简单讲，公司利用顾问分三个阶段：一，顾问学习公司情况；二，公司向顾问学习；三是顾问根据了解提供方案。

如果前两个阶段顺利，第三阶段自然能相互启发，激发新思路；问题是，现在绝大部分咨询直接到第三阶段，要么，压缩前两个阶段，草率完事儿。

成功的咨询不仅要完整的框架，还要有创新点。框架是顾问基本功，借助成熟的知识库和方法论完成；而项目亮点，通常在双方讨论中产生的。

这才是一张一弛、一动一经，陪着客户解决问题的方法。从历史情况看，短期驻场、把脉、半个月给方案的方法，肯定在慢慢失效。

04‍

自媒体公司都不希望老业务挂掉，想着保住现有业务同时，还能开拓新业务范围。所以，自媒体公司转型做咨询，有哪些可以吸取的？

首先，得谈谈战略调整。

一家自媒体公司也有战略，回归战略，是对关注赛道的一次梳理，也是重新挑选客户的过程。

我身边的一些做营销洞察的自媒体，以前关注那些大范围的话题，比如，AI兴起会给整个行业带来什么样变化，营销人应该怎样利用AI之类的。

现在，视角切换的比女人变脸都快。开始研究某个品牌怎么做增长的、业务过程中哪个环节在用AI，甚至，AI降本增效具体到哪？对哪些岗位进行了调整等。

这就是重返战略。换个方式说，把工作重心从宏观的视角转向了直接触及消费者的“最后一公里”。我得清楚我想服务的企业类型，以及我能在企业的哪个具体环节产生影响。

通过这种方式，能够让咨询的每一个环节都聚焦于具体的业务问题，研究更细致，自然就能吸引到更具体需求的客户。

其次，致力解决某个问题。

啥叫问题？当一个人在工作中卡壳了，找不到头绪，就是问题了。这时候，他可能会四处求助，看看有没有系统的内容能帮他学习一下。

内容本质上是一种广告。以前，自媒体大多数时间都在写关于公司、行业的东西，擅长帮企业做些宣传，很少深入到销售层面，久而久之，自己也觉得底气不足，最后只能各种比数据，但现在，应该更多关注一些具体业务难题。

我有个朋友做的号，以前写一些职场、管理、人力资源方面的内容，现在专注人力资源中的具体问题后，更新频率慢但内容质量提高了，找他的客户也多了，有的还请他去培训，帮忙梳理业务流程。

这才是业务根本。道理在其他行业也是通用的。

比如，做运营的自媒体，是否能提供实际帮到客户的运营策略？专门做用户分析的，能否建立起一套有效的用户分析框架？这些都是值得思考的问题。

再者，做可复制的方法论。

在我眼里，自媒体公司是高档次服务业。理想的话，随着公司发展，我们可以向客户收更高的费用。实际上，愿意花大钱的客户并不多，而且市场上还有很多低价竞争的对手。

所以，不可能把所有的预算都砸在一个自媒体号上，这是品宣的逻辑。

产品逻辑是：我有一套解决某个问题的方法论。这套方法能稳定地为客户提供服务，又能保证业务的持续运营。现在，很多自媒体公司还没有意识到开发产品有多重要，因此，这方面的投入也不够。

我始终认为，方法论是自媒体公司核心产品研发体系，它是建立客户共识的关键。

因此，想要在商业圈里稳住脚，自媒体公司得有产品（某一环节的解决方案），然后，再拿产品去服务更多同类的公司。

理解这些，再谈谈付费社群。社群生意本质是什么？

不是整合资源，是筛选客户后发现更具体的问题，然后跟着客户把具体问题解决；解决完，提炼出自己的咨询方法，拿着方法，去找更多需要的客户。如此循环，是健康的自媒体公司增长模型。

总结一下：‍

小而美，也能更好。

已经失去红利的行业里，唯有站在需求者视角看自己，亦是破局之道。少宏观多具体，一具体就深入，一具体，就突破。