华为30年的成长与增长，持续而稳健，营销体系作为企业的核心职能体系，在华为的战略演绎中发挥着举足轻重的作用，因此，华为的营销是真正的战略营销。华为“以客户为中心”的价值理念，发轫于踏实真诚服务客户的营销实战，致力于构建战略性客户关系，核心在于动态地、理性地选择目标客户，有组织有计划地深耕客户关系，最终形成了战略性的客户关系策略与管理的完整流程和规范运作，实现了阶段性高屋建瓴战略的神韵，与一系列行之有效的策略组合战术的高效融合，堪称2B类关系营销模式的经典，值得借鉴。

2B类营销模式具有三大复杂性，客户关系复杂性、产品技术复杂性与经营运营的复杂性，是一个机构对另一个机构、一个组织对另一个组织的营销工程。华为市场拓展的力量之所以如此强悍与持续，就在于华为的营销是基于战略引导的，华为的战略是基于营销驱动的，因此，华为营销充满着战略的神韵与构思。华为认为营销的本质不是单纯的、机会式的交易关系，也不是短期的、局部的利益交换关系，而是在战略引导下对客户进行“选择、聚焦、渗透与规范的科学和艺术”，整个过程可分为以下四步来实现：

第一步：系统算命，理性选择

当今时代，任何一家企业靠一己之力，都不可能服务于全行业所有客户，当前客户的数量与质量，当前客户的经营情况与增长状况可能决定企业未来的命运，此时选择似乎比努力更重要。华为在早期营销中就非常注重前期的市场调研，根据客户的规模与增长将其由高到低分为四类，根据类别配置资源的比例分别是4∶3∶2∶1，阶段性的梯度聚焦重要客户，既考虑具有市场影响力的区域性大客户，又兼顾支撑销售量的中小客户。

随着华为的成长，选择客户的方式方法更加系统与科学，华为从自身的周期性战略定位和主航道方向出发，按时间延续、综合价值两大维度对客户进行系统性算命。具体包括行业算命、经营分析、运营评估、组织洞察与管理解读等多个层面，同样分为四类客户，根据类别配置资源的比例却是7∶3∶0∶0（或是8∶2∶0∶0），前两类重点客户，华为称之为S类战略客户和A类伙伴型客户，A类是金牛型客户，在持续性的时间轴上能给公司带来稳定的现金流，但从长远看，持续增长空间有限；S类是具有较大未来发展空间的高潜质明星型客户，具有成为行业性或区域性领军企业的基因与特质，这类客户与华为具有相互引导或驱动的能力，深度合作则能长期共赢，是华为发展战略的支点。

1996年是华为营销史上的转折之年，推出了容量可达10万门的C＆C08B型机。技术上的突破，农村包围城市营销战略的成功，拉开了与竞争对手的距离，华为开始考虑未来的通信业，如果三分天下有其一的话，谁将是华为的未来战略客户？为此华为开始从全球范围内梳理有价值的战略客户以备选择，跟踪研究了世界上100个最有价值的运营商，进行了系统的客户洞察与分类。

首先，市场调研求量求质。调研决定战略，华为的调研是全民皆兵，高管引领，一方面广泛撒网，利用网络，通过各种渠道搜集各类行业公开信息，如客户网站、公司年报、报纸杂志文章；另一方面重点捕鱼，强化现场调研，靠经验形成判断，两类信息相互验证，信息的量（5万—30万字）与质（资深人士判断）都很重要，不可偏废，华为深信调研的高投入一定会带来高产出。

其次，给客户综合性算命。行业算命就是运用行业分析法与行业专家的判断，分析客户所处行业的发展趋势与增速；竞争算命就是分析现有竞争对手和潜在竞争对手，有无出现颠覆性新技术和商业模式；客户算命就是评估客户内部优劣势，近5年业绩与竞争能力、愿景与战略，综合分析客户未来的成长前景。

第三，根据战略匹配度分类。通过对客户业务领域和战略演进的分析，可以研判该客户未来的经营轨迹、产品和服务系列的路径，由此判断与华为阶段性发展的战略匹配度、合作空间、合作潜力，以及未来双方的业务领域是渐趋紧密还是逐渐分离，以此来区分四类客户，将资源重点聚焦S类战略型客户，适度兼顾A类伙伴型客户，远离与放弃另外两类客户。

第二步：超级压强，聚焦痛点

选定战略客户后，就要舍得把有限的资源聚焦起来，运用压强原则及重兵突破的战法，满怀激情与真诚，就如作家路遥所说，成就事业，要有初恋般的热情和宗教般的虔诚，华为人以此精神，与战略客户建立信任关系。

所谓压强原则是指“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。简单说，就是对战略客户，要敢于投入，不计成本，通过聚焦资源，把自身总体上的不足转化为局部的优势，以实现快速突破。任总曾举当年东北野战军攻城的战法来比喻，在攻克敌方坚固设防的大城市时，把火力和兵力做纵向配置，在一个方向上从纵深持续打击敌方，撕开突破口，快速实现重点突破。商场如战场，在早期营销中，为攻克黑龙江省的本地网，华为派出200人营销团队，采取群狼战术，密集进攻，而竞争对手爱立信在该省只有三四个员工，孤掌难鸣。1996年在北京举行的全国交换机产品订货会，华为看准时机，派出400人的营销经理与骨干，贴近服务于各省市的电信负责人40多人，由于策划缜密，部署有序，客户被华为强大的阵容所震慑，最后华为取得了可观的订单。

任总认为，强化客户关系的关键在于找到客户需求的关键点，即痛点。聚焦客户痛点，才能真正打动客户，但痛点往往藏于客户需求体系的最深处，如何才能挖掘出来呢？主要反映在以下两个方面：

一是客户最在乎生意的持续增长，这是客户最核心的痛点。华为战略的关系营销从一开始就创造条件，建立双方高层定期会晤机制，共同探讨双方未来战略实现，将商务与技术交流提升至经营与管理层面，帮助客户提升格局，扩展视野，看到自己的未来，进而认同华为的整体经营与运营方案，与客户在战略上同频共振，助力客户经营上的升级与跨越。

二是帮助客户应对困难和危险，这是客户最深层次的痛点。目前华为在全球170多个国家和地区设有服务机构，当客户遇到问题，华为总能以最快的速度、第一时间赶到现场，解决问题。四川汶川地震、日本福岛核事故、印度尼西亚的海啸和地震、中东和非洲的乱局……救灾最需要通信保障，华为的员工不顾生命危险，纷纷请缨前往现场抢修基站。在2011年的日本福岛核泄漏事故中，华为加派人手前往现场，一天之内协助客户抢通300多个基站。客户异常惊讶，备受感动。华为人总是出现在客户最困难、最需要的时候，奋不顾身，甚至愿意付出生命代价。患难见真情，华为与客户建立起一种心灵深处的强大信任。任正非说：“其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是要真诚地为客户服务。你真诚地对客户，客户才会心甘情愿地掏钱买你的产品。”这正是古训中所说的“精诚所至，金石为开”，也是中华传统经典《中庸》中所说的“至诚如神”，华为真诚为客户服务的精神可谓“至诚无息”。

第三步：渗透文化，构建生态

华为战略客户关系的建立与深化一般要经过三个阶段：一是赢得客户对华为的感性认知，通过展览会、参观企业、初次合作，客户对华为留下了良好印象，建立了初步关系；二是华为不断通过创新服务，提升客户赢利能力，结成利益共同体；三是双方在战略层面深度合作，高层定期交流，凝聚共识，同舟共济，联合研发与制造，优势互补，共创辉煌。

为此，华为在空间维上，对客户进行全面渗透服务温情，实施“普遍客户关系”策略；在时间维上，持续在战略客户身上投放资源，实现持续高效增长。

任正非指出：“普遍客户关系是我们差异化的竞争优势。”对战略客户，不能只关注其内部当权者的关系，要建立普遍客户关系，打好群众基础，对于客户中的基层人员即使一个运维工程师也要足够尊重，保持交流与沟通。这也是一票，因为大型组织权力结构在变化，既有集中，又有分散，小人物在关键时候往往有大作用。华为的策略是整体性地持续传递文化温情与真诚服务。滴水穿石，群众的眼睛是亮的。任总认为只关注客户中的关键权力者，轻视做普通员工的工作，是战略性、结构性错误。

任总说，建立普遍客户关系是对所有部门的要求，国内外每一位客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通，还要注意提高有效沟通的质量，要建立与客户普遍沟通的制度，加强考核，通过奖惩机制强化与客户的沟通。在开拓国际市场时，华为员工对于运营商的普通测试人员、工程师、总监、总裁等，都坚持普遍客户原则，全方位接触和沟通，既让客户感受到尊重，又加强了华为产品、服务、企业文化的认知。

全方位、持续地与战略客户沟通，才能及时、准确地发现客户的痛点，才能基于客户需求持续创新，以领先的产品和服务为客户持续创造价值，这是维护战略客户关系的关键，也是华为获得持续增长的主要原因。

通信行业的特殊性是其技术标准、频率波段多样，会出现多种产品，后期还需要大量的维修费。从常识来看，这样产品的类型越多，后期的服务费也越多，客户需要支付的费用就会越多，就会越有利于供应商。但华为却不这样看，华为认为要换位思考，才能满足客户的需求，就是要站在客户的立场上，研究如何降低成本，帮助客户省钱。从这个角度出发，华为把多套标准整合到一个机台的设备中，帮助客户节省一半的成本。这样，客户赚到了更多的钱，需要拓展更多的业务或研发更新的产品，又会寻求与华为的进一步合作，双方的战略合作关系得到持续增值，进入良性循环。任正非说：“许多技术创新更是从这个过程中而来，华为是第一个把2G、3G、4G打通的公司，靠一套设备就能提供多面融合服务。”“我们正在跨入融合宽带通信时代！随着3G、4G网络建设的逐步完善，随着高宽带接入以及ALL-IP融合技术的发展，最终用户将获得无缝的、融合的宽带业务体验。在电信与互联网融合的时代，如何延伸运营价值成为我们共同关注的问题。”

第四步：规范流程，周期评估

在华为看来，与战略客户的关系营销，既是一门巧妙的艺术，更是一门科学，需要程序规范，流程标准，具有可复制性。同时华为在不断壮大，客户也在不断变化，双方的关系也不可能恒定不变，必须适时评估双方的战略关系，做出动态调整，以适应双方变化的关系。

华为把客户关系管理概括为“一五一工程”，即打造一支营销队伍，采用五种方式，包括参观样板点、展览会、技术交流、管理和经营研究、参观公司等，建立一个资料库。华为设立营销管理委员会，下设的客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善，率先将关系营销从利用关系、喝酒、回扣、降价等手段，发展为帮助运营商发展业务，创建与有实力、有价值的战略客户和伙伴客户的新型关系，在实践的摸索中，逐步系统化、科学化、标准化、规范化、流程化。

如为了增强战略客户对华为的感知，会热情邀请客户到华为考察，整个考察过程流程规范、细心周到。在客户考察前两天，华为客户工程部的工作人员会先与客户电话沟通考察的安排，并征求客户的意见，了解需求，必要时调整接待内容。在当天的考察活动中，华为会派出礼宾车提前在车站、机场等处接待，全程陪同，对礼宾车司机从驾驶技术、形象气质、着装礼仪等，都进行精心挑选和培训，其西装都是量身定制，价格不菲。第一站一般先带领客户参观产品展厅和企业展厅，厅内设有显示欢迎字样的电子标示牌，专业人员讲解产品与服务，现场设有互动和体验，增进客户对华为的感性认知，并安排全体来访人员合影。在客户离开展厅前往别的区域参观时，每名来访人员会收到合影的相框。然后，华为会安排客户参观立体物流基地、华为大学、华为百草园等处，每处都有专业人员给予讲解。整个接待密切了与客户的关系和感情，让客户印象深刻。对于国外的客户，华为不仅让其近距离感知华为公司，还安排其感知中国，一般设计两条线路，一条为北京—上海—深圳—香港；或者为香港—深圳—上海—北京，以此增进客户对公司乃至所处中国环境的全方位感性认知。

企业在发展过程中，需要持续选择战略客户。华为以十年为战略周期来分析和创建客户关系，以年度为单位进行关系评价和动态调整。每年年底时，都要对比分析客户关系，评估年初的预期与实际结果之间的差距，如有偏离，要分析是什么原因导致，是否能被接受，是否需要调整，是否有新崛起的，是否有衰落的，客户的业务和战略是否有调整，客户是否有新的可选择的战略伙伴，与客户的关系是增强了还是减弱了，客户的满意度方面出现什么问题等。通过客户的反馈确定下一年度改进客户关系的方向，并将客户的意见以及提高客户满意度列入年度工作规划中的十大重点任务中。

对每个战略客户，经过三到五年的努力，就会形成相对完善的客户档案和供应商档案。客户档案客观地记录客户的基本情况，展现客户发展前景，对华为的价值关系等，是华为把自己当客户，来反观对象企业，以此研判双方的合作前景。供应商档案记录的是客户的多家供应商的基本情况，是把华为当作客户的供应商之一，掌握客户对华为及其他供应商即竞争对手的评价，明确与竞争对手的竞争态势。“知己知彼，百战不殆”，这两个档案资料的不断完善，战略客户的不断创造和调整，构成了华为战略客户关系营销管理螺旋式上升的完整流程，引领着华为牢牢掌握市场的主动权，不断攻城略地，开疆拓土。

华为客户关系营销的四部曲—选择、聚焦、渗透与规范，总体上体现了华为市场拓展的战略与战术的有机融合与切换，既给企业带来了短期战术上的流量与利润，同时又为企业长期的可持续增长战略奠定了坚实的基础。

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