前阵子在给团队招人，策划岗还比较明确，到运营岗这块，突然有点拧巴了。当时组里的大佬跟我说，就先对标你的工作来招个运营吧。

“诶？我是运营吗！”我惊讶地叫出声，和大佬面面相觑，他笑了笑，你想是什么就是什么，但运营该做的事你可基本都没落下。

于是我趁着这次机会，大胆地起草下我眼中to b运营（苦逼）人士的“打工手册”。

一、为什么需要运营？

回答这个问题前我也在思考，招募运营的目的是什么，他能解决什么问题？

在我以前接触运营的时候，似乎大多数人都容易把互联网运营等同于市场营销策划、活动运营、用户运营等一系列工作的集合。细数运营的JD要求，有创意、会沟通、懂数据、贴市场是基准，在此之上能有几个不得了的高ROI的市场策划case就更棒了……

这么说来，也难怪不少人都困惑于运营与市场营销之间的关系了。运营究竟走的是产品通道，还是市场通道？从C端运营转到B端运营，究竟哪里不一样了？运营本质上是为了达成什么目的？

那我也尝试着把运营目标定义如下：

运营就是找到需求并通过交换价值提供供给，再逐步扩大规模、站稳脚跟，辅助产品在商业竞争中获胜。

把这话掰开看下：

1、找到需求：产品负责做东西，但究竟这东西值不值得做，做出来后有没有市场，需要运营在前期多琢磨，多接洽前线的需求，做好充足的需求调研和分析，确保该产品值得投入；

2、交换价值：产品做出来后还不够，谁来负责把产品卖给客户？谁去刺激客户的C level明确采购意向？谁去联盟更多的合作伙伴向更多的客户兜售方案？这需要运营拉通销售、售前、项目经理的资源去统筹。

3、提供供给：怎么把产品/方案交付给客户，交付的过程中客户遇到问题了怎么办？运营要严防死守项目交付中可能存在的风险，并及时与内部团队互通有无。

4、扩大规模、站稳脚跟：你的商业模式是什么？有无标准化的产品服务交付体系？是否能发展更多的服务商完成项目交付？整个产品的价值链能否持续地刺激更多客户的青睐？

没错，这些都需要运营，有些得运营去参与，有些是运营来驱动。

而目前大多数运营人都自成一派，C端运营和B端运营似乎泾渭分明、各有章法。究其本质的差别：B端运营的核心在于利益撬动，C端运营更倾向于利益诱导和情感连接。

二者的运营策略和实现手段各有千秋，但有个相同的目标——让用户认可产品或品牌的价值，从而愿意付出对等的交换物来交换使用权。

二、运营误区

搞明白B端运营的目标后，再来看常见的几种运营思路。

1、砸钱搞活动？

品牌包装、市场运营的确重要，但更重要的是，搞市场地推活动营销能掀起多大的水花，这点你要拿捏分寸。在C端运营上，你可以从拉新、促活、回流的用户数上去衡量这波推广亏不亏，但对to b产品而言，你的客户在哪？你要打动的是哪些人？这一招能有多大成效？

注意，你要打动的不是消费者，是客户决策链上的那群人，尤其是C level。

关于客户分层，在之前的文章里有提过，详见：从《奇葩说》谈打动客户的“奇葩套路”。

2、运营只要关注产品就好了？

答案是否定的。

似乎一提起运营就有几个热门的岗位，产品运营、活动运营、市场推广……但实际上在B端运营里，大概率是你挂着产品运营的title，但实际上做着远超出产品范畴的运营工作。

懂产品还不够，你要懂行业懂市场，知道怎么二次包装，怎么传递价值；支持客户项目，从LTC到MCR全线拉通；管理生态，从产品到服务的生态搭建；产品商业化，做好销售支持，持续打磨商业模式……

3、有缝就钻，无孔不入？

按前文的说法，运营好像就是在打杂？所有需要临时投入、擦屁股堵枪眼的、或是处于模糊边界的工作，运营都可以掺和一脚？

从我个人的经验来说，这话听起来没毛病，我在前期工作时也确实深受其扰。但现在想来，不管是运营还是策划都注意遵守这个原则，你就会轻松很多。即：搞明白你所负责的产品的业务价值是什么，沿着业务价值创造的关键环节去筹划运营，以小带大，将单点动作不断沉淀为系统化的积累。

三、运营的关键要点

1、运营规划：从赛道出发

在B端运营的工作中，产品和项目从来都是互为反哺、互相成就的。以服务最终客户为目标，从交付项目前产品自身的规划到交付项目时配套的运营支持，全程都需要倾听客户和市场的声音。

1）产品立项前

在产品决定要做什么之前，运营要配合产品做好市场调研和产品分析工作，明确即将规划的产品能力可以覆盖的客户场景。

a. 要不要做：这功能的目标用户是谁？他们是什么样的？没这功能前，他们有什么痛点？有这功能后，能帮到用户解决这个问题吗？市面上是否有其他产品也在做规划？

b. 值不值：产品确定要做这功能后，预计要投入多少资源？投入产出比如何？对于一些没有办法立即决策和量化的点，是否考虑先投入尝试再推演成效？

2）项目的销售和交付支持

当产品完成迭代并交付到项目后，运营的一大任务就是KA项目的销售和交付支持，从售前、售中到售后各环节的关键路径上分别做好把关。

a. 用得怎样：了解客户使用产品的情况，上手是否方便？功能是否足够标准化？是否真正解决了客户前期反馈的需求/问题？如果没有，那还有哪些地方可以优化？

b. 效益如何：有哪些产品能力可以作为产品关键控标点？为推动销售进展还需要布局哪些产品矩阵？为促进更多项目的交付是否还需要更多的产品标准化支持？

3）倾听市场的声音：

一条赛道的开拓，不仅要对内看：懂产品、跟项目，结合这些信息不断去调整你的行动轨迹，打造你的专属赛道；还需要向外看：看行业、看市场，把你的赛道置身于大赛场里，让你时刻知道自己是否偏离路线。

a. 行业趋势：你的产品/方案面向什么市场，属于什么行业领域？行业趋势是否向上？这行业的客户预算吃紧吗，是否能够持续性付费？

b. 对手底牌：了解你的同行吗？它的主打能力和商业模式是什么？客户选择它的原因是什么？你的产品业绩相比同行如何？

立足于以上几点，那么不管产品或项目处在哪个阶段，你都会被拉回原点思考，一些在颅内激荡的想法慢慢冷却下来，你所在的赛道始终是在行业大盘上的，你的团队在主路径上就不会跑偏。

2、运营量化：数据、价值和成本

据我观察，很多产品团队都不太重视项目的运营，辛辛苦苦规划好了功能，组织了一帮人投入需求的迭代建设，好不容易熬到产品封版发行，然后就此落下帷幕。

说出来有点不可思议，但这种情况的确很常见，问及原因，他们给出的解释是：交付项目的事就交给下一棒了，跟我关系不大，下个版本的需求还热乎着呢。

这些团队即便关注了项目，对于项目数据的获取、提炼、总结和分析也只是蜻蜓点水。试想下，如果你无从复盘项目数据的运营情况，那么又从何考量产品研发团队的投入产出呢？

1）数据

a . 项目大盘：累计有多少项目，项目有区域特性或行业特性吗？商机的转化率如何，交付情况怎样，哪些项目交付了哪些产品，产品的授权情况如何……

b. 专项盘点：该项目的用户最喜欢用什么产品、用户的活跃度如何、业务相关数据的变化趋势、从确定商机到签约花了多久时间……

这些都是非常基础的数据，但足够你了解整体项目的情况了。更多运营数据需要结合业务需要去定义。

2）价值

除了关注运营数据之外，你还需要了解产品给客户带来的价值。

不妨试着紧贴项目全生命周期，从售前、售中、售后各环节不断挖掘客户需求，响应客户缺陷，并及时通过从合作伙伴、销售、售前、项目经理等了解客户对产品方案的反馈和评价，转化成定性数据的分析。

3）成本

以我自己为例，在之前运营项目的时候，我们会做好资源成本的把控，了解项目每个环节中的各个角色的时间、人力的投入情况，一来方便梳理服务成本时有据可循，二来在汇报项目时，结合项目成员的资源更能直观地了解投入产出比。

3、运营一个生态位

所有产品都在某个生态系统中生存，你的产品在生态系统里的位置是什么？是正在发展还是正在消亡？基于你的产品发展的生态是丰盛还是贫瘠？这都构筑了你产品的竞争力。

1）产品生态

在对外交付项目前，尝试着去寻求与其他团队的产品合作，建立更为稳固的方案联盟。运营要时刻关注着潜在的合作机会，公司内的、公司外的团队都可能是你的合作目标，你始终要跳出产品本身，检视你的产品的内外部环境是否发生变化，是否可以通过与其他产品的结盟让你的产品发挥更大的价值。

2）服务生态

发展服务合作伙伴，协助产品更快更好地在更多的项目中落地。从服务商的引入、培训、考核、陪同交付、独当一面、奖惩等各个维度入手，运营需要铺设好这条路，确保项目是有人交付的，出问题是有人兜底的。

除了确保人员就位之外，服务本身的标准化也需要运营联合项目经理共同去持续优化，做到服务的标准化、自动化、工具化。

一旦一个动作开始固化和重复，往往意味着它的效果已经变得可测量了。

前文提到，运营的事情的确琐碎、庞杂，看起来似乎都是一个个游离的点，但是你可以将单点动作不断沉淀为成套体系。

同理，在发展服务生态时，重要的不是有多少服务商参与了多少项目，而是你通过搭建服务生态促进了产品的服务标准化进程。

回想下，你的产品标准交付的内容基本上是共通的，除了部分需要交由合作伙伴定制处理，大多数情况下你完全可以在把项目给到服务商交付前，定规范、建标准、立标杆，让服务商能越做越轻松。

3）从LTC到MCR

前面提到你产品所发展的生态土壤，那么在这块土壤上滋生的项目，你要如何去运营呢？

a. Lead to Cash

从管理线索、管理机会点到管理合同执行，整个过程都需要运营配合销售、架构和项目经理共同去完成，具体包括：

• 管理线索：配合销售和售前架构师收集线索、跟踪商机的培育情况；
  

• 管理机会点：辅助架构师验证机会点（方案编写、产品体验、概念验证等），做好标前引导；
  

• 管理合同执行：管理PO的合理性，产品和服务的报价是否符合预期，工作说明书是否从时间、资源和范围上明确清楚。
  

b. Manage Customer Relationship

• 管理**：组织项目干系人定期同步项目进展、计划、风险和需求，确保团队内部对客户的认识是一致的，也有利于我们对产品整体方向的把握。

• 制定客户的应对策略：该客户的定级如何，是否要调配更多的资源支持，或是适当抽离一些资源出来。
  

四、小结

写到这，我也不得不停下来感叹下，B端运营要做的事情可真不少。

叹一口气后再追问下，难道其他岗位的事儿就不多么？也不见得。

不仅是运营，做to B产品，你本身就选择了一条相对不那么轻松的路，很多岗位的工作边界都不够清晰。尤其在中小公司里，一人身兼数职再正常不过，而摆在你眼前最紧迫的需求就是，你要动用你能牵动的所有资源，产品也好、运营也好、项目经理也好，去打造最小版本的产品，验证产品在市场商业化的可行性。

不仅是产品，产品经理也需要打造最小可用版本的自己，投身到瞬息万变的市场里，去试着牢牢地运营你的生态位。

参考文献：

《从零开始做运营：运营人的进化》张亮

《增长思维30讲》 梁宁

欢迎长按二维码关注“健壮的大姐姐”，如果你有一点点共鸣的话欢迎点击“在看”或是分享给更多的朋友。

感谢阅读，鞠躬。