毛主席在黄洋界问士兵，

“往前看是什么地方”？

士兵说是茨坪。

“再往远看”？

“是吉安”。

“再往远看”？

“看不到了。”

战略的本质是位置。

战略的本质是方向。

战略的本质是取舍。

战略的本质是今天做什么才能取得明天的成功？

战略是决定做什么、不做什么。

战略是决定给先做什么、后做什么？

战略是联结组织现状与未来目标的桥梁。

伟大的企业一定有伟大的战略。

战略是企业长期发展规划及资源配置的一系列行动，再用一个词来解释的话，就是战略就是取舍，就说白了，战略就是告诉你你该选择怎么样的路径或者你该舍弃什么样的路径。因为我们其实在很多方向中选择了一个点，选择了一条路，我们去深耕，所以你在做战略的时候，就是要把很多的不同的，不能够做的其他路给舍弃掉，选择其中一条最适合我们的路，选择一条最有机会成功的路。

为什么要从中进行取舍，其实就要回到我们人类永远摆脱不了的一个基本的约束，东西不够，生命有限。这里面用我们中国古代的一句话讲的是：吾生有涯，而知无涯。同样的道理，对企业来讲，在某段时间里面，就算你是再牛逼的企业，再厉害的企业，它在某一阶段的话，它的资源都是有限的。而且在它某个方向上它资源都是有限的。我们如何让资源运用的更加的有效，这就是战略要做取舍的地方。

战略和战术的关系

一旦你战略方向确定好之后，就是你后面的很多的战术动作都是围绕这个战略方向进行开展的，所以这个战略就变得非常重要。一旦战略决定好之后，后面的很多的资源的调配都是要服从战略方向的。如果战略方向一旦错误的话，你后面所有资源都是浪费。那就回到我们做品牌咨询这一块的话，一旦我们的竞争战略确定好之后，我们后面所有的一个战略配送动作，从产品到价格到渠道到推广都是要服从于竞争战略，所以再一次强调战略的重要性所在，它决定了我们的资源结构。首先是资源的使用。

欧赛斯战略决胜图是由四大部分组成的，第1部分是企业总体战略，第2部分是竞争战略，第3部分是品牌战略，第4部分是战术。

强调“做正确的事情”

总体战略=事业理论+发展战略+业务组合

第1部分企业总体战略，强调的是“做正确的事情”。为什么强调做正确的事情？因为企业每一个动作它都会产生大量的费用。如果企业做了很多动作，它是不产生效益的，企业就会浪费很多成本。很多人会认为企业做正确的事不是本来就应该这样的吗？其实很多时候我们在短时间内，看起来做的动作是正确的，但从一个很长的维度来看，当下做得动作不一定对。

举个例子来说，比如说前几年在房地产形势很好的时候。很多做服装如做西装的上市公司，也纷纷杀到房地产当中来，这个事情对不对？从短时间看是对的，但放到长时间来看就不一定对了。为什么这么说？你看这几年随着房地产发展，随着头部企业能力慢慢增强，随着市场慢慢往头部集中。你会发现这些中途转型过来做房地产公司，原来做西装的这种公司，房地产整个市场跟它没多大关系，为什么？因为房地产市场正在头部化集中化，未来市场可能会集中到前10名、前20名，中途进入的公司肯定很难做到头部。

而这个时候，这些公司再回头看，它原来所在的这个行业，第一第二的位置，也被别人占住了。这时候企业就进入一个两难的境地，在房地产行业它做不到前10名，在原来行业他也占据不了主流位置，这就偏离了原来做的正确的事情。而这段时间它做了大量的废动作，你会发觉它做很多动作，都是无效的，就是为房地产做了嫁衣，整个企业就成为房地产的所谓成为一个行业的肥料企业。什么叫肥料企业？就是你的发展没有成为你的肌肉，行业最终没有你的位置，你的企业只是对这个行业做了点贡献，成为这个行业的肥料。通过房地产这个领域的案例，我们可以看到对于一个企业来说，做正确的事情是非常重要的。

一个企业的总体战略，我们认为有事业理论、发展战略和业务组合这三部分组成。

什么叫事业理论？一般来讲，就是我们说的企业的使命、愿景、价值观。

使命就是从根本上来回答“企业到底是为什么存在的”。使命的重要性是勿庸置疑的。使命就是公司存在的理由。使命是公司事业的价值取向和事业定位。指明了公司对经济和社会应作出什么贡献。使命代表着公司的目的、方向、责任。规定着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。

比如说阿里巴巴，它的使命是什么？是让天下没有难做的生意。为了这个使命，它做了很多事。一开始阿里巴巴做的是B2B生意，后来做的淘宝，让大量陌生人都能不见面交易，后来为了解决交易的问题做了支付宝，再后来为了物流的问题做了菜鸟物流，所有的发展，它都是围绕“让天下没有难做的生意”这个使命来转。

我们再举几个例子来看下：

迪士尼的使命：make the world happy（让世界快乐起来）

通用电气使命：以科技及创新改善生活品质

企业愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的，回答的是“去哪里”的问题。愿景我们认为是阶段性的目标。我们还以阿里为例，阿里的阶段性目标是什么？在早期的时候它有两个目标，第一个阶段目标是“要成为一个102年的企业”，要活过三个世纪。第2个阶段目标什么，“要成为世界前10大的网站”。

我们再看下迪士尼和通用的企业愿景：

迪士尼的愿景：成为全球的超级娱乐公司

通用电气的愿景：使世界更光明

企业总体战略的第3个部分是价值观。价值观指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。即在整个企业里面，大家都秉承什么样的做事风格，这个是企业的价值观。还是以阿里为例，阿里巴巴的价值观是：客户第一、诚信、拥抱变化、激情等等。

事业理论，可以在企业遇到重大问题，遇到重大决策的时候，指引我们去做正确的事情，这是企业总体战略的第1大块内容。

阿里巴巴事业理论图

企业总体战略的第2个部分是发展战略。发展战略是什么概念，一个企业在这个阶段，到底是一个采取超常速发展，还是稳健发展。比如说我们最近看了很多企业都采取了超常规发展，比如最近大家都在谈论的瑞幸咖啡，瑞幸咖啡创造了一个速度，就是18个月上市；当然现在也发生了很多问题。很多互联网企业都采取了超速发展战略，比如说我们知道滴滴打车，ofo单车等等。但是大部分企业还是采取稳健发展战略。

企业发展战略类型包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、资本运作战略。

成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。多元化战略包括同心多元化、非相关多元化和水平多元化。密集型成长战略，也称为强化战略，具体包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略，维持或维持企业现有的市场地位。收缩型战略包括收缩战略、剥离战略、清算战略。

3. 业务组合

第3个就是业务组合，对于比较大的集团企业，它都是由几个比较大的业务部分组合的。企业需要随着市场形势发展来确定自己的业务组合，来确定到底是要增加新业务还是要砍掉一些老业务。这个就是集团战略的范畴。

以华为公司为例，华为在进入消费者业务领域之前，它就有两大事业部，一个事业部叫做运营商事业部，它做了十几二十年，专门给电信公司提供设备。一个是企业服务，它专门给企业提供路由器等一系列的设备。在to B这2块业务的基础上，为了适应市场发展，要不要进入手机业务？这个就是集团战略考虑的范畴。

因为华为以前他没做过消费者这个业务，没有成功经验。实际上很少有别的公司这种既做to B成功，也做to C成功的。要不要做手机这个业务，就是在集团战略的业务组合，就要在整个集团层面做出抉择。

在业务组合分析中，我们可以导入一个战略工具，叫波士顿矩阵。

波士顿矩阵，又称市场增长率-市场占有率矩阵，以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。根据市场成长率以及相对市场份额的不同，把业务类型形象归纳为明星类、金牛类、问题类、瘦狗类四种。

每一项事业里（每个业务单元）应当如何竞争

竞争模式+能力体系+防御体系

第2部分我们继续讲竞争战略。竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU（业务单元）战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

竞争战略主要讲企业的每一个业务怎么跟别人竞争的，这个业务单元怎么能够打胜别人。它更多的是讲究增加更多市场份额，怎么跟别人竞争。很多时候企业想的更多的是竞争，所以叫“竞争战略”，也有的企业称为“业务单元战略”，有的也叫“事业战略”等。

基本竞争战略包括"成本领先战略"、"差异化战略"、"集中战略"，每个业务单元，根据企业的资源与发展阶段，采用其中的一项战略类型。

成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度。企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

差异化战略：也称特色优势战略，使企业产品（服务）与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

我们还是以华为为例，它进入了手机业务，做手机它怎么跟苹果竞争，怎么跟三星竞争，以及怎么跟小米竞争，也就是所谓的事业单位竞争战略。

竞争战略它是由竞争模式，能力体系、防御体系这几大块组成。竞争模式主要指靠总成本领先竞争，还是靠集中优势竞争；所谓的能力体系，就是说为了竞争获胜，哪些能力体系是企业需要建立和加强的。

我们同样以华为手机为例，我们国产机其实都做得很不错，销售做得很不错，但是它价格却做不起来。为什么？因为他们始终缺乏了一个叫品牌能力。

所以说一个公司和一个业务单元里面，要非常清晰地看清楚，这个业务单元到底对企业的能力体系有什么样的要求。对于消费者，比如说对华为这种公司来说的话，面对消费者这种业务，很明显除了产品力体系、销售能力体系，它的品牌能力体系也是非常重要的。

我们看到华为品牌力的其中一个重要着力点—它跟保时捷跨界合作，形成华为保时捷手机，通过此联名快速地把它的品牌给拉上去。从近几年华为手机联名保时捷的最终销量表现来看，保时捷三个字确实给华为带来了实实在在的宣传效应。当然华为品牌能力还包括很多，这只是其中的一个关键动作。

防御体系是什么概念，就是说如果一个企业处于所在行业的头部位置，如果竞争对手从低端进攻上来，怎么防御它？对手从高端进入，怎么防御它？或者是行业外的人进来怎么防御？企业需要有一个防御体系。我们还是以华为手机为例，华为高端的就华为Mate系列、P系列来对苹果、三星进行防御，低端的以荣耀进行防御，这样它就构成了一个比较好的防御体系。

怎么支撑总体战略和事业层战略

品牌战略=品牌架构+品牌定位

第3部分我们讲品牌战略。品牌为什么要有品牌战略？

对于to C端的业务来说，不同的消费者选择不同的产品，它是以品类作为选择的。首先企业面对不同层次或者层次差距比较大的多消费者群体，就要用不同的品牌来支撑。这样消费者才会清晰地知道怎么选择你，该选择什么产品。

比如在消费者业务上，华为实行的是双品牌战略。荣耀与华为是属于华为集团消费者BG（企业业务）下的双品牌。以双品牌战略支撑它的整体企业战略跟竞争战略。高端的是华为手机，他主要是面向是政务、商务或者比较有钱的人群，价格卖得比较贵。最近卖的HUAWEI Mate保时捷设计 1万多，一般主打肯定也到4000~6000元。华为低端品牌：荣耀，主要是跟小米竞争，荣耀的价格区间从八九百开始一直到到四五千。

强调“把正确的事情做好”

对战略的系统配称与落地

我们前面三个企业总体战略、品牌战略、竞争战略都做好了，接着就到第4部分战术。

战术是强调“把正确的事情做好”。这是好比打仗，总司令确定了这个仗怎么打，方向往哪里打，那么对于基层一个单位或者一个战士，就强调需要把每一枪都打得正，把每一个拳都打好。把正确的事情做好，具体落到企业来看，就是我们研发、销售、品牌等。

比如产品研发方面，说华为研发了自己的芯片，可以跟高通竞争，可以跟高通做得一样好。这背后华为十年投入4800亿做研发的结果。销售方面，华为手机销售分电商和线下渠道两个板块。电商板块华为是怎么做？它是对标小米，一开始的时候就把小米的动作给学过来，后来做得比小米还好；线下渠道这个板块，华为觉得OPPO和vivo在线下渠道做得很好，就跟OPPO和vivo学习怎么做，最终形成自己的线下产渠道的打法。

还有品牌层面，其实我们国内的手机公司，在之前品牌一直做的不好，或者说不是非常好，尤其是高端品牌。华为向那些消费品公司学习怎么做品牌，向奢侈品公司学习怎么做品牌。比较经典的是它通过跟保时捷的合作，把整个公司的品牌档次全部拉高了，当然他品牌的整体运作也是个比较一个体系的事情，比如高水平营销手段：邀请世界著名文体明星代言、赞助世界移动通信大会（MWC）、在世界主要城市的显著位置布放广告、请著名导演操刀华为手机广告的拍摄等等手段，都是华为迈向高端手机定位的品牌打造动作。

这个就是如何“把正确的事做好”的战略执行的战术活动典范。

比如当品牌在确定高端化战略后，其产品、渠道、价格、营销就需要形成高端系统化活动，而这一连串的活动就是战术，战术不是分割，而是相互配合，形成一套系统，进而实现系统制胜，竞争想模仿也只能模仿其中一个环节。

以上就是我们整个的欧赛斯企业战略决胜图，它是由总体战略、竞争战略、品牌战略、战术的一系列部分组成，把这些都做好，企业就能在商业竞争中赢得优势。