编辑导语：对于产品经理来说，产品管理能力是必须具备的，当然，这项能力要想具备并不是一件简单的事情。本文作者将产品管理的角色简化为三个核心技能，并且针对这三个技能展开了详细地说明，快来看看都有哪些吧。

一个用于思考产品经理工作的核心方面的高级框架，产品管理是一项艰巨的任务。 毫不奇怪，许多产品经理将角色描述为“火中取水”。

我们的目的是将产品管理的角色简化为三个核心技能，在本《 产品经理指南》中，我们将深入探讨各个方面，但是在这里，我们将重点放在这个框架上。

产品经理的三项核心职责：

1. 领导力：指导产品愿景和团队
2. 执行：完成“工作”
3. 产品感：产生见解

Twitter和前Facebook 产品经理的集团产品经理Jonathan Lewis在这里阐述了他对以下三个关键技能的看法：

工程拥有代码库，销售拥有管道。首席执行官及其高管拥有损益表，并最终拥有公司的成功。产品经理拥有什么？

项目经理拥有愿景，那是什么意思？

拥有愿景并不意味着产品经理会单方面地决定愿景，比它更细微的差别。拥有产品愿景意味着精心制作，对其进行压力测试，进行社交化并在必要时随着时间的发展而发展。

像产品经理角色的大多数方面一样，这不是一个单独的行为。成功的产品经理领导者将与他们各自的工程、设计、营销、运营和执行干系人合作，以确保产品愿景处于良好的战斗状态。

如果想像一下产品经理责任的金字塔，那么领导产品愿景就是最高的，因为所有其他因素（无论好坏）都源于此。如果愿景是错误的，那么即使在其他所有职责中都执行得很好，也无法缓解它。

要推动产品愿景向前发展，需要强有力且独特的领导才能融合。

许多其他领导职位（例如，销售副总裁）对其团队成员具有直接的报告权限，但是产品经理（尤其是入门级产品经理）很少会有任何正式报告（例如，工程师不向产品经理报告）。

结果，项目经理需要赢得团队成员的尊重并通过影响力来领导。 每个项目经理都有不同的领导风格，但往往植根于他/她带给工作的最强技能和经验。

例如：某些产品经理对客户具有超自然的理解，可以利用这些见识来领导。 一些项目经理来自技术背景，可以利用他们的技术知识赢得工程团队的尊重。

下面，Okta（企业标识为“独角兽”）的产品总监John Gronberg谈到了如何使用“软实力”与利益相关者团队建立信誉以推动产品向前发展。

无法将产品愿景转换为真实的已发货产品的产品经理最终不能长期从事该行业。

产品经理通常会嘲笑“想法很便宜”，这意味着想出一个令人兴奋的想法很容易，但是将其转化为产品才是真正的产品经理考验自己能力的地方。

因此，学习并不断完善产品经理所依赖的技能至关重要。稍后，我们将深入介绍所有核心的硬技能和软技能，但是在这里，我们将简要列举关键的技能。

作为项目经理，您将负责为产品和团队设定和实现正确的目标。

在许多情况下，可靠的产品执行将落到设定正确的目标，确定正确的功能的优先级以实现这些目标以及不懈地传达目标和实现这些目标的途径。

没有出色的组织和优先排序技能，项目经理最终将淹没在他的办公桌上，就像一连串的任务一样，淹没在永无休止的消防水带中。

成功执行的第一步是产品经理能够把握产品愿景，将其愿景安排到关键组件中，并确定现在，以后和永不要做的任务的优先级。

此外，优先级并不是每季度要花1倍的时间来制定路线图的技能。

这是一项每天都会使用的技能，它可以处理大小不同的优先级问题，从优先级确定下一个版本中要修复的错误，到优先分析要首先响应哪些电子邮件的分析（是的，甚至管理电子邮件收件箱都需要优先级！）。

良好的沟通至关重要。

为什么？孤立地进行完美的优先排序是毫无价值的。如果工程团队不了解逻辑，那么完全优先的路线图有什么用？还是销售团队不知道何时以及向客户承诺（或不承诺）要构建什么功能？

结果，项目经理需要与所有利益相关者进行有效沟通。由于产品经理在具有其他核心功能的“轮辐式”模型中充当枢纽。因此，如果它们之间的沟通不畅，“轮辐式”模型将崩溃，团队可能会陷入混乱。

最后，交流不是口头上的。各种沟通形式都可以在组织堆栈的各个层次上发挥作用：从向季度高层管理人员的口头陈述到季度增长目标，再到JIRA票据或Slack渠道中的注释，都涉及到具体的技术细节。

最后的要素是通过洞察力推动产品向前发展。

由于产品经理在动态环境中工作，因此愿景很可能随着时间的推移而发展。可以肯定的是，实现愿景所需的优先事项和战术步骤会在重要性方面起伏不定。

为了解决这个问题，项目经理必须不断将正确的见解带给团队。

无论是来自顶级客户的新反馈，是执行以前无法完成的新技术的能力，还是发现了改善核心产品体验的新途径的分析，这些见解都能推动整个产品和团队前进。

洞察力很关键，因为它们有助于验证团队正在采取正确的行动方针。

例如：我们最近推出的功能正在将新订户转化率提高X％或告知团队有关潜在市场，消费者或产品变化的信息有待解决的问题（市场似乎正朝着带有狭窄功能的未捆绑移动应用程序转移）。

这些见解通常属于以下三类之一：

通过分析您自己的产品专有产品使用情况数据可以得出许多见解（如何推动采用新的关键功能或如何优化注册渠道）。

分析见解的另一个来源是来自公开市场或竞争数据（鉴于Facebook，Twitter和Snapchat等的可比数字，我们认为我们可以以$ 0.0X rev / DAU的价格获利）。

有关您的产品可以解决的客户需求，痛点和市场空白的见解。

这些可以源自诸如客户访谈，焦点小组，社区和支持团队，在线论坛，调查等活动。不管具体来源如何，成功的产品经理都对客户需求以及如何交付满足这些需求的产品有着强烈的意识。

这些见解来自新的或发展中的技术功能（例如，新开放的API或可能提供增长机会的新平台或新型的机器学习模型）。

尽管产品经理本身不会进行这些改进的设计，但深厚的技术领域专业知识可以成为产品经理洞察力的强大来源。

设定愿景——执行它——收集见解——并重复。

就像生活中的许多事情一样，产品管理有一个循环。 每个产品经理角色的细节都将有所不同（例如：产品阶段、公司阶段、团队规模、行业等），但启动成功产品所需的周期将保持不变。

原文作者：Kenton Kivestu

原文地址：
https://www.nngroup.com/articles/recognition-and-recall/

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