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这两年和很多企业老板们交流，普遍的反映是，现在环境：招人难、管人难、成本上升快。在人员、团队和组织管理方面越来越面临困难和压力。
特别是很多企业面多当前的转型需要，普遍感觉创新人才不足，难培养，适应企业转换新零售、新营销的复合型人才，能够满足企业转换全渠道的复合型人才严重缺乏。
其实，这几个现象在反应一个问题：企业的用人问题，人员管理模式，人才需求结构，随着环境的变化，已经发生了显著变化。
随着中国经济的快速发展，中国的劳动力市场结构也在发生深刻变化。人员供给结构在发生变化，整个社会的人员需求结构也在发生变化，特别是随着技术改变社会这一重要特征的显著变化，目前一些新的用人模式、组织创新模式、员工关系模式在改变和颠覆传统模式。
当前是企业转型的关键时期。企业转型首先是人的转型，组织的转型。企业需要结合当前用人环境发生的变化，首先要探讨转换新的用人模式、组织模式，才能推动企业更好的转型发展。
实际上这几年，围绕用人制度变革，组织模式变革，包括大企业、小企业、创新企业在内的很多企业都在探索新模式。像海尔的人单合一创客制，韩都衣舍的小组制，华为企业的向一线授权“让听见炮声的人有更大的决策权”，永辉的合伙人制，以及很多的经销商企业都在进行探索。
当然，也有一些企业采取了一些被动的措施，变相裁员，变相降薪。
组织变革，用人制度的变革是一个比较复杂的事情。目前看，一些传统的用人模式，组织模式确实需要变革。但是变革必须要结合企业实际，结合管理者的实际做出合理的改变。用人制度、组织模式永远是没有最好，只有合理。
从目前来看，企业组织模式、用人模式的变革重点要关注以下几个方向：
从目前情况看，企业确实存在招人难，特别是关键岗位、能够为企业创造更大价值的优秀人才更难。
同时，不论是企业现有的管理人员，还是企业招聘新人员，企业与员工之间最大的问题是其付出与收入一直处于感觉不对称的状态。导致的结果是企业不断用提高收入的手段去招到人、留住人。
企业的核心是需要靠人去达成目标。如何激活个体能量是企业管理的重点。
看到这几年很多企业围绕如何激活人，不断采取各种措施，不论是更加严格的管理也好，还是更加人性化的手段也好，很多老板确实是围绕如何管好人，花费了很多心思，甚至很多精力用在了管人上。并且看到很多企业这几年在如何管人方面支出成本非常大。
人是需要管理的。但是再好的管人手段都是有时效性的，包括提高收入。组织行为学中的理论：收入是保健因素，不是激励因素。
所以在人员管理方面最好的手段是少管、或者不管，但是还能达到激活能力的目标。
最近看到一个朋友的观点，非常精辟：企业中什么样的人不需要管理？是老板。
确实是这样。企业中老板是不需要管理的。或者讲他是靠自我管理的。所以在目前的环境下，企业如何把更多的有能力的企业员工变成“老板”，是当前企业用人模式需要作出的重要变革。
所以，当前改变企业与员工特别是重要员工之间关系，由雇佣关系，变革为合伙人关系是当前用人模式调整的关键。不论是大企业还是小企业都需要在这一方面做出尝试。
目前的社会环境，特别是目前社会成员的个人定位也在逐步朝向这一方向转化。再是企业还是靠提高收入，靠想出各种的管人的办法，在管人方面花费特别大的精力实在不是一种好的办法了。
这是最近看到阿里企业的一个观点。可能代表了当前企业需要在用人方面做出的理念变革。
长期以来的企业用人模式是：先有岗位，后招人员。也就是用人员去匹配岗位。每一个岗位都有完善的岗位说明书，有明确的岗位职责。
但是，目前是一个转型时期。在转型时期就会有很多的不确定性。转型时期需要组织及每一个个体要去更多的探索创新。
传统的企业用人理念，定位的岗位核心是执行。用“规范”的岗位要求去约束就有可能束缚了组织和员工的创新活力。但是在转型时期，企业特别需要有较强创新活力组织及个体。
从目前看，互联网企业是从未知当中摸索发展起来的企业。所有，在互联网企业当中，“用人做事”的理念会表现得突出一些。但是在传统企业当中，更多的用人观念还是以“做事用人”的传统思维。
企业要想提升组织、个体的创新活力，需要从改变用人理念方面做出尝试。
目前大多企业组织模式的核心是科层制的组织模式。现在看这一模式确实到了需要变革的时候了。
科层制组织模式存在的最主要问题是：效率低、成本高。特别是像一些大企业，十几个组织层级，整体的组织运行效率确实存在非常严重的问题。
并且在科层制组织模式下，很容易滋生官僚。官僚组织的特征是：都管事、都不管事。
科层制是传统时代的一种组织模式。每一个组织层级的主要职责核心是为了管人。也就是在传统时代，企业面对不断扩大的企业规模，为了组织管理的需要，需要去不断增加组织层级。
所以科层制模式不论是其组织运行的效率问题，还是过多的组织层级带来的都是企业成本的极大浪费。
当前，改变科层制组织模式可以从两个方面考虑：一是市场快速变化的需要，科层制组织很难适应这样的快速变化需要。二是互联网可以用新的连接手段改变以往的组织理念。以往的时代面对庞大的组织，顶层管理者很难有效触及到底层人员。但是在互联网连接的环境下，高层人员、企业总部完全可以和每一个底层人员建立链接，并且高层可以借助这种实时化的链接直接指挥到每一底层人员。
这种改变就是去中间化。去中间化可以真正改变组织的运行效率，并将带来的是显著降低组织成本。
海尔在提出网络化战略后，变革了科层制，把一万多名中层都去掉了，这样的组织变革，堪称一场商业的“狂想曲”。据张瑞敏自己说，他想要的结果，是去掉僵化的层级组织，激活个体的能量。
怎么去，要结合企业的实际。但目前从技术一端完全可以支持企业实现去中间化的组织变革。
目前，企业需要转型。但是总体看，企业转型的前提是企业组织模式、用人模式的转型。企业需要从思考组织变革开始，赋予组织新的创新活力，推动企业变革。
笔者鲍跃忠微信bc7180
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