鲍跃忠新零售论坛--疫情为零售企业带来了哪些影响，疫情过后零售企业如何应对？

本次分享特别邀请罗森中国董事总经理张晟先生。

（分享时间3月10日）

 张晟：

首先感谢鲍老师的邀请，有机会和同行一起分享这次疫情期间零售企业所面临的困境和难处，做一些我个人的思考及分析。

（一） 

从我个人来讲，是这次疫情的亲历者。对比03年SARS，这次疫情给我们零售业带来什么样的考验？

这次的疫情给所有的零售企业，带来了非常大的考验。这个考验大概分为三个方面：

第1当疫情突然到来的时候，我们的预案能力到底有多大？

习**在1月20号发表了讲话以后，所有的行业都开始行动起来。但是这次疫情和2003年的非典存在着非常大的区别，非典发生是在2、3月份，高峰期是在4月份。

SARS和现在的新冠肺炎非常大的区别：新冠肺炎是1月20号以后发现的，1月20号时零售业该准备的已经准备了，该备的年货也备了。便利店行业的生意和大卖场有所不同，在春节期间有些便利店会关店，所以有些员工开始回家了，总部的员工也离开了。

当情况发生的时候，一个公司的预案是否足够就格外重要。

我也和很多同行有交流。特别在上海，通过商委的平台，我们发现第1个问题是，2003年SARS的时候，这些企业都已经存在了，但是由于人员的流动，没有把这些抗击疫情的经验好好地留下来。当和SARS类似问题发生的时候，抗击SARS的经验能不能在第一时间发挥作用，这是非常大的一个痛点。

我1月20号、21号开始调取2003年上海的数据，预估哪些门店的业绩会上升，哪些门店业绩会下降，但是SARS的数据并不是可以完全使用的。

以上海罗森为例，由于SARS期间正巧是三、四月份，所以那个时候让我们的办公楼盒饭做起来了，但是反过来说，我们在做了对比以后发现目前的情况跟SRAS可能不一样。

在这个时候我们整个公司的员工应该怎么办？我们第一时间（21号）就对公司所有要回湖北探亲的员工思想动员，建议他们不要回去。但因为21号武汉还没有封城，所以我们只是提出建议你不要回，如果一定要回去，万一隔离出不来，这段时间我只能视你为请假，因为我已经事先通知你了不要回去。

所以整个公司层面来讲，我们内勤员工、门店员工在1月22号以后，就基本没有离开的，这也为我们春节以后重新开业建立了一个比较好的基础。到今天为止，我们这么多员工，但被困在湖北的，整个华东地区督导层面以上的只有一个人。

在加以分析以后，接下来哪些商品会好卖？哪些品类是否需要确保？这些事情是需要第一时间去做好。

自豪的说罗森在整个春节期间，包括这次疫情期间，我们在方便面、消毒液等产品，没有出现大的断缺货。这是最早根据当时的数据，就做了一些预估，做了充分的备货。

在2月10号左右，我们对2月份的销售额和当初预算相比做了重新预估，预估效益的结果，我们2月份的实际销售数字几乎和我们的预估数字基本吻合。由于基本吻合，可以给你的现金流管理，整个费用预算的控制，都带来比较好的管理。

第2检验我们整个组织结构的决断能力、应对能力、应变能力以及对事物发展的预见能力。

1月21号以后，我们整个公司就动员起来。 

因为我们是一家日资企业，当时有部分员工已经探亲去国外了，有在美国的、在日本的。这个时候我们怎么建立起联络？包括因为临时需要签合同，而办公楼不能进去，如何使用电子签字，如何取用其他的方式来代替？

因为我们有一套比较完整的，以前在日本体验过的方法，给我们迅速的带来了一套新的工作体系。因为有些新的采购合同，由于办公楼被封闭不能进入，这个时候如何进行紧急的采购、紧急的付款，包括中间浙江地区整个物流出现比较严峻的情况（因为浙江是第1个实现一级警备的地区）。

我们第一时间通知工厂，减少36小时、48小时产品的生产，适度的增加了保质期30天的盒饭生产。舟山群岛上的门店，由于外来的卡车都不能进入，我们只能运到边界上，我们预估到万一物流不能上线而可能出现的情况，最终我们通过努力，实现了产品结构短时间的调整，由100%的鲜食向30天保质期盒饭的调整。

同时，由于我们在长沙地区的15家门店，因为都是武汉中百的企业，1月25号以后就没有再配送了。所以面临的到2月5、6号是否要关店这样的情况时候，通过机制的调整，及时的转借，通过由上海1000公里的快速输送去解决。但不可能通过36小时的鲜食，也不可能通过其它类产品去做，所以我们采取的是30天的盒饭、冷冻的面食、长保的面包、以及冷冻的商品，保证我们在全国所有的门店，没有因为物流不畅而造成关店的现象。

所以在湖南、湖北、包括重庆，在安徽、江浙一些地区，完全没有受影响，保持了一部分门店正常的运作。所以这个时候就考验企业的系统管理、应对能力是否可以做到。

因为便利店行业在2月3号以后延长了休息，上海、全国各地都增加了隔离期，马上会预见到接下来门店人员会紧急不足。由于我们看了夜间的人流急剧下降，几乎没有了，罗森在第一时间也就是在2月3号决定，在江浙地区大概是第1个决断，把门店的开店时间缩短为16小时，这既解决了部分加盟商由于销售业绩下滑，而造成成本过大，第二也解决了人员不足的问题。

我们当初人员缺口是50%，通过夜间关店，解决了20%的缺口。再通过其他的渠道去解决，这一部分也可以给我们的加盟店、直营店在人员的匹配上，后来结算人工的时候带来一些变化。

当疫情还没有完全爆发的时候，我们第一时间一定要看到消费者的变化。我到门店里面去观察，发现几个老人到我们社区店去买东西，我们店员还在给他们推荐我们的鲜食盒饭，老人们马上回复员工：我就是尽可能减少出来的次数。所以这个时候会出导致鲜食盒饭卖不动，造成门店不敢订货，但同时我们门店又会缺货的情况。

刚才已经说过，我们30天保质期的盒饭，做了非常好的补充，我们第一时间要求门店确保每天下午3点的时候，我们的30天保质期的盒饭不断货。有人觉得30天盒饭到底谁吃？因为疫情期间消费者他出来一次，希望尽可能买更多的东西，可能鲜食口感好、更安全，但是这个保质期是36小时，对消费者来说不方便。

随着人员流动的变化，在华东地区第一时间，我们把关东煮之类的熬制产品进行了下架，对堂吃做了改动。我们很早发现，因为上海开始严管了，有一个消费者没有地方落脚，晚上就住我们店里面，万一他有感染，这样就可能会造成风险。

同时也有便利店面积比较小，没办法及时配送，所以我们在政府要求堂吃关掉之前的两个星期，及时把堂吃全部撤掉，把里面的座椅全部拆掉，一是可以减少风险；第二，可以增加像泡面、消毒液、临时库存的地推。既减少了物流万一送不到货的压力，同时也解决了消费者滞留的情况。所以罗森没有出现某一个人滞留、疑似而造成关店情况发生。我们会提前分析决断、应对。

第3个是检验了我们所有零售企业的自己经营弹性空间有多大？

疫情期间，很多的防疫产品，需要现金去支付，这一段时间会给我们零售业的现金流带来巨大的压力。同时由于银行关门，像我们便利店，每天的营业款，不能够及时的支付到公司来，会造成现金流的压力。

如果在疫情之前，零供关系就很好，我们的信誉很好，我们的支付状况很好，在这种状况下，我相信所有的供应商对你的支持也会更大。因为这个时候你有些产品是无限量放大的，供应商，绝大部分会支持你，他也不担心风险，所以这里面就检测了我们自己现金流的弹性有多大。

这次防疫是对零售企业的一次大考，在紧急情况下，你的预案有多少？你的组织机构的灵活性有多大？你经营上的弹性空间有多大？ 这三条是未来我们所有零售企业非常重要的一个部分。

（二）

从今天的角度来讲，包括我们自己也在认真做，在疫情即将结束和未来的时候，我们该做好哪些事情？

第1是我们的零供关系稳定性，如何再一次强化？

零供关系，不单是简单的买卖关系。零售业如何和供应商之间建立相互帮助、信赖关系。既不是店大欺客，也不是客大欺店，而是建立一种稳固履约的关系，是非常重要的。

我本身在进入零售行业前，是在快消品行业工作。我对很多的零售商有经历和合作。当突发事情发生的时候，供应商会支持哪些企业？会对哪些企业落井下石？是值得我们所有做零售人要去思考的问题。

从我的角度来讲，疫情过后，第一重构零供的信赖关系，做好我们的履约责任，而不是盲目、一味的去问厂家要费用。也不是盲目的哪一家价格便宜，就问哪里要货；只有这样稳定的关系，零售企业未来遇到大的困难的时候，才能够安安全全的度过难关。所以零供关系的重新再确立和稳定，是我们接下来的一个首要任务。

从上周开始，我们公司逐步恢复了供应商会谈。上周一我就给所有的供应商写了一封信，既表达了感激，也告诉了他们罗森面临的困难。同时罗森也让大家安心，一定能够扛过疫情所带给我们的困难，以及一些自信和信心。从这周开始安排进行相互之间的沟通和见面、交流、通电话也行。让供应商觉得放心，让供应商觉得安心。

第2点是我今天想和大家分享最重要的部分：从2016年开始新零售起来以后，我们需要直面的一些问题。

最大的问题，针对新零售来讲，对我们老零售来讲都有的传统零售现金流的分类管理：在没有这些问题发生之前，很多人就问我，你觉得这家企业好不好？你觉得这家企业值不值我投资？有很多的基金来问我？我就一句话，接受融资的企业，他拿到的钱是用于补充投资现金流，还是经营现金流。如果他的经营现金流是巨大负数的时候，你一定要当心，因为它的经营是不健全的，如果他拿了钱是去做投资现金流，那也就是为未来买单。他现有的门店自己有造血功能，这才是一个稳当安全的零售企业。

很多供应商，这两天就告诉我，有的新零售这两天开始货款拖欠了，有的新兴企业开始拖欠，压力都会有，每家企业都会碰到。但这个时候我们必须要清醒的认识到，我们的现金流一定是经营现金流和投资现金流分开，因为当你碰到疫情的时候，你可以把投资暂停下来，把这些钱用于到短期失血、缺血的经营上来。

只要你在疫情之前，门店的经营现金流适当的少量为负或者说是为正的，那么你通过补充、通过调整，就可以解决。当你发现如果你不行的时候，你必须要做出一些措施和方法，特别是投资的现金流，当碰到现在这样的情况，你可以把它停下来，但如果你的经营现金流一直长期失血，那么你就会很痛苦。

当出现这样的情况怎么办？就是一条壮士断腕！你必须要抓紧时间关掉一些不太好的店。以罗森为例，在2月初我就觉得这次疫情可能最快是在2月底能够有好转。对我们零售行业来讲，我们的支付压力在三、四月份，所以当三、四月份会出现这样压力的时候，我们需要计算我们的经营现金流能否支撑？即便你能够算到三、四月份，我们的经营现金流能支撑，但是我们想万一疫情拖得更长，你会怎么办？所以这个时候你企业必须要去做出一些准确的预判和决断。

以我个人的经验，在2月10号，我们在华东地区，就做了一个快速的决断，因为我们发现可能接下来有些地理位置的店，业绩会下降。比如说有些新的办公楼，新的商业区域，随着经济适度降温，在家办公的出现，或者裁员，本身它的入驻率不高，就没有必要再去苦苦的做。

在2月份，我们在修正今年上半年计划的时候，第1条是万一现金流出现问题，就是疫情再延长，延长到5月，6月的时候，我也能够活下来的方案是什么？我们做的第1个决断，对部分造成我们经营现金流巨大压力的一些亏损店，或者未来的前景也不很明朗的店，我们在3月份做了比较大的调整，长痛不如短痛。

罗森从3月1号开始，恢复办公以后，我们很多开发人员的工作第1件事情是对一些未来前景不明朗，现在本身业绩不是很好的店，进行关店处理。关店也给这些开发人员发奖金。如果我们能够3月份把一些不好的店关掉，我们大量的设备撤回，那么到四五月份，如果经济马上好转了，就会发现马路上很多的空铺，这个时候你就可以去拿一些空铺，而且当你新铺面拿到的时候，你是不需要很大的固定资产投入的。因为你原先的、设备可以用。本来我们每家便利店企业，每年都有一部分的关店计划，我们只是把这些关店的计划往前推，这样也可以让你的现金流做一个比较大的转变。

现阶段，如何止血，是我们所有零售业非常重要的工作。如果我们不能够把这些做好，我们还是想香蕉皮滑到哪里是哪里的时候，更多的企业会在5月、6月也同样面临着困难。

北京到现在还没有完全恢复工作，还在轮岗。上海即便说已经复工了，但是地铁里面的门店压力比较大，医院很多的地方也没有出现回流，这些情况都可能给你的经营造成压力。当你碰到这些压力的时候，如何去做好？非常关键。

当然每家企业你早一点和银行去谈判，也是个方案，或者说你上面有投资方，早点和投资方或母公司进行接洽。我们2月份问题发生的时候，罗森已经在昨天完成了日本对中国的注资，如此快的速度，要想在日本开一个董事会有那么快，必须是在很早的阶段就做一些预估措施，才可以做到比较大的调整。

第3个我是一个坚决不赞成裁员减负的经营者，但是并不是说你不要去做这些事情。

在前几天我跟我们公司所有的干部说了一句话，我就会问我们公司的一些基层管理人员，你给你的部下 在家工作的时候打了多少个电话？如果你这两周期间、三周期间，你一个电话都没有打过，或者说除了报了平安以外的电话，一个都没有，一条微信都没有，除了一些特殊岗位之外，特别是内勤人员，这些人员其实就是你的富余人员？对我们来说，这些岗位是不是我们需要的？

现在都在讲新零售有很多的门店技术开发，但是不是你需要的东西？举简单一个例子，我去年年底换了一个新的手机，换了iPhone11，但是我觉得现在用起来越来越不方便。

还是以前的指纹的iPhone8、iPhoneX比较好。为什么？一刷脸我戴着口罩几乎没有用。我们到门店以前做了那么多刷脸的业务，不能说绝对没用，如果碰到疫情，而且随着这次疫情的发生，我们全体中国人的卫生管理意识会加强，可能以后到了冬天，有流感的时候，或者其他病的时候，戴口罩的人更多。你原先做的这些投入和开发，通过这一次去检验，我们公司里面哪些事情是不需要的？

浪费有两种，第1种是看得见的浪费，比如说每天无所事事，没事情干，这种浪费，我们是很容易看见，或者每天门店的报废很多，这些浪费是看得见的，但是更大的是看不见的浪费，很多的员工，他每天在忙忙碌碌做很多的事情，而这些事情是否你一定需要，当这次疫情发生的时候，你必须要去看看这些岗位是否需要，其实这个是很好的给我们一个去解决这些问题的时刻。

我们提出不裁员，不减薪，但是前两天已经跟工会已经说了，我们今年的晋升和涨薪肯定先暂停，等年底如果我们的业绩好，全补给回来，以红包的形式，以奖金的形式付给大家。

第二，我们不晋升不代表绝对不晋升，有优秀的人要晋升的时候，对原先不太优秀的要做一些调整。通过这样的一个调整，你人出去了，我就问你一个科长，你这科长过去三个星期，你有没有给他打过电话？有没有工作安排？这些员工其实很多的是富余层，通过转岗换岗，既可以达到不裁员，不减薪，同时又能够达到减少浪费。这两天我也要求我们公司的系统部门，对我们原先要开发的系统内容，再做一次精简和调整，哪些东西是需要的？ 哪些东西是不需要的。就像很多的it现在都要刷脸，有的是刷脸支付，当你戴了口罩的时候，你这些东西还有用吗？

我刚才举的例子，iPhone11对我来说这两天越来越不方便，在外面我一定得说暗号，不如以前的指纹。这个时候有很多的东西没碰到问题的时候，你觉得是很好，现在是否现在还需要？

我不是说绝对不要去刷脸，也不说绝对不要利用AI去分析，我只是说那些东西是必须的，那些东西是不必须的。我们现在日常的技术开发、营销、促销活动中间有没有很多的是浪费，只是为了做而做？当问题出现的时候，是很好的对我们便利零售行业来讲，去赘肉的一个时候，把一些不需要的东西切掉的时候，这是很重要的。

第4个，我们对预见性的战略有没有进行修整？预防性的外科手术有没有去做？比如说2003年的SARS结束以后，我当初就去了一家大卖场，我觉得这家大卖场完了，为什么？他SARS期间进了非常多的冷冻粽子，查了他的pos数据以后，他这些粽子估计卖360天都卖不完。但这些东西的保质期只有180天。所以在疫情过程中间，有很多东西畅销，但并不一定好卖。

营销上有一句话，断缺货不会造成公司倒闭，但是如果库存积压其实是一种罪恶。防疫期间销量很高的一些商品，是否会突然间滞销？

以上海这两天为例，全上海所有的零售行业特别日用品行业，高档的烟卖不动，为什么？本来都是为春节做准备的，春节没有了这个需求。包括一些消毒液、泡面、或者说洗手液、防疫用品口罩，这一类商品很有可能在某一个时间突然滞销。当这些东西突然滞销的时候，你能不能提前做一些调整？因为很多时候会有惯性思维，我们必须要做及时的修正。

比如说高档的烟要算一下，还有多少库存，因为这些都是用现金去买的。本来是春节前有消费的，现在没有了怎么办？这些库存也会造成你的经营困难。这个时候你能不能确保不再订货。泡面、消毒液，很多人买了很多了。罗森在2月10号左右，我们坚信中国政府是能够把疫情控制住的。2月10号就下令消毒液和洗手液停止进货。

前两天卖得高，不等于未来就卖的好，很多人买了几箱回去，接下来用了几年了。这个也是SARS时期留给的。有6家零售企业，的的确确现在业绩很差，活的很痛苦。当初就是到他的店里发现，惨了，他的粽子还有保质期，还有一个月的时候，一大堆放在那边。这些东西是要废弃的。而且那个时候这种好卖的东西往往是让你现金拿货的。

未来的3月、4月、5月，我们很多的防疫费用要进行结算了，很多的不良库存要进行结算了，我们的工资要结算了，像我们便利店行业还有很多的加盟店，他的现金流会不会出现短缺？针对这些问题，必须对你的战略早作调整，必要的时候需要做一些外科手术，这也是非常重要的部分。

最后我来谈谈疫情过去以后，我们有怎么样的预测？

第1条，我想所有人都看到，零售行业的洗牌不可避免，一些管理粗犷、经营现金流短缺比较严重的企业，可能会出现困难，而且可能会出现一部分的倒闭；第二，我预估报复性的消费反弹一定会有。