捞过界，通常是贬义词，指做了超出自己职责范围内的事情。

在层级森严的公司，部门墙超高的地方，多数避讳捞过界，按照既定规则，做好自己的工作就好了，这没有问题的，每个企业需要的人不同。

在另外一些公司，是鼓励捞过界的，尤其高速发展的公司，是需要在做好本职工作的基础上，有更多思考和行动的，仅仅固守自己的一亩三分地，仅仅把工作当工作，难有大的发展。

产品经理，做好需求调研，做好需求输出，做好研发跟进，做好产品发布，是否够了？很多人都知道，这是不沟通的，但不少职场新人，往往把发布当成是完成任务了，后面的用户增长，那是运营的事情。

做产品运营的，收到用户反馈，整理发给产品策划，希望改进，后面有没有优化，进度如何，那是产品策划要做的事情。

设计师呢，接到设计需求，构思出图，设计验收，提交给开发，后面再做个开放的交付体验，OK，上线发布，后面呢？再接设计任务，再设计……如此循环，那只会是个会出图的设计师……

测试工程师，参加需求评审，撰写测试用例，完成测试任务，输出测试报告，测试通过发布……再做下一个版本……如此往复，也仅仅是完成了测试本职工作。

研发工程师呢，如果只是接受需求，做乙方，敲代码……发布上线，然后再去敲一份代码……或许就真的会变成码农。

做销售，拿到商品，卖出去，获取利润，再卖下一份商品，甚至把梳子卖给和尚……这个段子是以前做销售常用的鸡汤。是的，把商品卖出去，卖给更多的人，是销售的本职工作，但不是一个有思考力的销售，或许，他可以在卖出更多商品的基础上，更多地思考，例如市场需要什么，用户拿到产品是否好用，给公司更多反馈，如果有能力，自己策划一款更好的商品，也许这个销售就能成为下一个CEO。

所以，在做好本职工作的基础上，捞过界，没啥好犹豫的，了解团队目标，了解做这个项目的用户价值，更进一步的思考，多做一些貌似不是本职工作的事情，才有进步的可能，仅仅做好被要求的任务，难有更大发展。

譬如，做完一个项目，通常是项目经理组织团队做复盘总结，那产品经理能发起复盘总结么？如果没有项目经理，或者项目经理不作为，那产品经理就推动项目经理去做，如果推动无效，那就主动发起复盘总结，也许是捞过界，但对于团队成长是有帮助的，那就去做吧。

如果你的本职工作很赞，也主动做了有利于团队目标实现，有利于团队成长发展的事情，其他人认为你捞过界，是不好的，你也得不到管理层支持，那可以考虑换个团队，找到认知一致的团队，适合自己成长的团队。

腾讯广州的研发团队，做了一款腾讯内部公认的七星级产品——QQ邮箱，如果，他们仅仅是做自己原来的QQ邮箱，当时没有去和即时通信产品部、移动互联网产品部去竞争做微信，那就没有现在的微信了。

下面这篇文章，是我的一个老同事写的，迅雷的设计总监，他做设计，但不仅仅做设计，他也会操心公司的迅雷会员营收，看看他的案例。

《交互设计，如何助力精细化运营提升会员营收》

提到精细化运营策略，大家的第一反应：这不是运营的工作嘛，即使是运营策略成功了，和设计也没有必然的关系呀，是人家运营的策略框架搭的好，设计的视觉精美，交互优良只是锦上添花，而不是雪中送炭呀？

我想，每一个做互联网运营的交互设计师听到这个言论都想奋起反驳，仅以此篇希望能让大家看到交互设计在会员营收方面的价值。本文从交互设计层面的用户生命周期、用户的使用习惯和在支付场景下的心理需求、运营触达策略和用户体验之间的平衡等方面来思考，如何助力运营同学通过精细化运营提升会员营收。

做精细化运营怎能不了解用户生命周期

常规意义上的用户生命周期一般是指获取期、成长期、成熟期、衰退期、流失期，对应到迅雷会员更细分的场景分别指用户在平台上的下载行为、下载中的加速试用触达属于会员用户的获取期，用户第一次开通会员属于成长期，如果用户开通会员之后能持续活跃，并产生付费行为就进入了成熟期，否则就是衰退期和流失期。

当代市场学权威菲利普.科特勒研究结论：获取一个新顾客的成本是留住一个老客户的5倍。迅雷会员现在主要的获客渠道为会员加速试用和会员功能特权入口引导，经过持续多次优化，拉新策略已趋于成熟，且可优化空间略小，所以此次精细化运营的方向主要在成长期至流失期区间，以期通过最低的成本获得最高的回报。在成长期到流失期区间内，根据用户的不同心理诉求制定出成长期和成熟期的促活策略，衰退期和流失期的挽回策略。

只有具备让用户持续爽的能力，才能达成预期的目标

用户成长体系是最典型的促活策略，对于提高用户忠诚度、用户粘性的作用不言而喻，2018年年初之前的迅雷用户成长体系是以用户在平台的活跃时长1小时为3点成长值，一天最高18点，同时不同等级的会员特权和福利区分不大，用户感知较弱，用户成长的动力不足，用户参与度较低。

面临这个现状运营组主动提出丰富高等级会员的福利特权，如更具吸引力的生日福利、等级礼包、5折购、专属抽奖活动等，但上线后活跃和留存没有任何变化，且用户调研反馈用户感知依然很弱，运营组同学找到了交互组希望一起想办法。

解决这个问题，我们需要站在用户的角度想，用户为什么想要升级？现有的挂机升级的门槛是否适用于所有会员用户？升级动力肯定来源于相应的福利和特权，那为什么提升了福利特权用户动力依然弱呢？因为用户在到了v3之后升级1级可能需要几个月，付出了巨大的艰辛，但爽点可能只有升级成功的一刹那，用户当然没那么强的动力持续活跃获得升级。

所以我们首先要解决的就是福利特权轻松易得，比如5天就能让用户有一个爽点。其次每天持续登录获取成长值是目前top用户的使用习惯和对成长体系的认知，我们只能在此基础上做加法，那么有没有其他方式在不破坏现有成长体系平衡性的基础上，既能和我们的产品融合又能让用户快速获得成长值？

基于以上两个点的分析，和运营同学经过一个月的筹备上线了雷鸟俱乐部，通过11个用户易完成的任务降低用户的参与门槛，用户的爽点通过金币抽奖、金币兑红包、免费兑换，保证用户即使是通过简单的每日签到即可在5天后获得一个爽点。雷鸟俱乐部的另一个巨大差异点在于非会员和会员做相同的任务，获得的成长值和金币只有会员的一半，页面上线后，任务模块参与率80%，下载任务占比16.08%。对平台的大盘活跃也有所提示。

用户想要的不是便宜，而是占到便宜的感觉

通过多年的运营数据分析，用户过期±7天为挽回策略的黄金期，如果用户没有在成长期和成熟期付费，那么该时期的挽回策略就是我们能留住用户的最后一颗救命稻草。

迅雷50%的会员支付时长是1个月，而会员用户的月均活跃天数为12天左右，所以需要把续费的周期拉长，确保用户用户能看到续费触达，运营同学的建议是15天-7天触达2次，7天到-7天为每天触达，-7到-∞为一周触达一次，同时借助于邮件系统、微信公众号和短信系统进行触达。但是站在用户体验的角度，用户可能在成为会员的第二次或者第三次打开客户端就收到续费弹窗，且可能会存在在以后的使用场景下经常收到续费弹窗，使我们原本希望给用户便宜的感觉反而变成了厌烦，适得其反。

回顾我们的日常消费场景，假设你现在需要买一台电视，路过一个康佳的门店，看中一台电视标价2500块钱，你觉得贵还是便宜?当你发现在某宝上这款电视售价仅2000元，你会觉得这块2500块的电视便宜吗?怕是不会。当我告诉你，这台售价为5000块的电视，是最新款的智能电视，而且它的售价是4000块，因为双十一才降到2500块，你们还会觉得便宜吗?如果是我，我肯定立刻买买买。所以用户想要的不是便宜，而是占到便宜的感觉。

再比如神州专车的一次运营活动计划有三个方案，A原价每公里 10 块，现价每公里 8 块；B 打车 8 折；C充 100 送20，这三个活动本质上都是打八折，神州专车最后采用的是第三种活动方式，这是因为用户对数字的感知是最敏感的，用数字可以很好地刺激到用户。

举以上两个例子是为了方便大家理解迅雷会员续费触达的策略，当开通的为三个月以上的会员时，在31-16之间的第18天和第25天触达优惠券，通过价格锚点刺激用户及早续费。

当用户开通的为一个月会员时，在±15天内通过满减优惠，在满减优惠的价格外外显上强化折扣大的感知，比如迅雷会员的支付选项为1.3.6.12个月份，暂时不支持自定义月份，运营给出的优惠策略为折扣基础上享受立减，即1个月为原价15元，3个月39减5元，6个月78减15,12个月减30；满三个月减5元，实际相当于是39元减5元，给用户的感觉才8.7折，但如果写成满16减5元，用户需要选择的支付选项同样为3个月但会更有付费的冲动。

在用户过期15天后，就意味着用户可能经历了至少一轮的优惠刺激但仍未续费，为了防止流失，需要付出最大面额的代金券来试图挽回。

通过对用户生命周期的梳理制定出：过期前30天通过代金券引导升级超会、过期15天左右触达越早续费越优惠、过期前一周左右通过满减优惠的策略，使续费率提升1倍，ARPU值提升30%。

用户生命周期的精细化运营不仅仅是一个好的运营策略就能达到最佳效果，很多时候需要深入了解用户心理、用户预期和用户习惯，将运营视角转化为用户视角，以用户价值为导向，优化用户体验，用户的持续爽点才是用户留存的关键所在。

       推荐迅雷设计团队原创出版的商业化设计书籍：

本书由迅雷设计团队撰写，是迅雷首次系统对外输出他们在设计中的成熟方法论，得到了很多同行专家的高度认可。

迅雷设计团队将自己多年来在设计中经历的失败教训和获得的成功经验进行了系统化梳理，基于此构建了一套行之有效的设计方法论——EDMS（Experience Design Method System，体验设计方法体系）。从设计角度讲，该方法论涵盖了用户体验要素的5个层次——战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，非常实用，在业界不多见，有很大的借鉴意义和参考价值。

本书与其他关注设计和用户体验类的书籍完全不同，它的重点不是体验设计本身，而是以商业化设计为导向，寻求商业价值和用户体验的平衡，最后的落脚点是如何应用这套体系提高产品体验和商业营收。将设计和商业深度的融合，在运营设计、品牌设计、创新设计等方面提供了大量的方法和实战案例，所有设计效果都能通过商业的数据指标来衡量。

所以，本书不仅适合一线的设计师，与之相关的产品经理、运营经理、品牌经理、前端工程师也能从中收获必须具备的设计知识；更重要的是，企业的管理者和经营者也能通过本书从商业角度发现设计对于企业的重要价值。

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公众号作者BLUES（兰军）：致力于教育+互联网行业产品打造，梅沙科技创始人，原迅雷产品总监，腾讯、YY语音高级产品经理，公众号ID：bluemidou，写了600多篇原创文章，欢迎留言交流。

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